Nelle fasi iniziali di un progetto è necessario implementare tutta una serie di strumenti organizzativi e gestionali indispensabili al fine di strutturarlo in maniera corretta e qualitativamente adeguata. Nell’analisi costi-benefici, per, è spesso difficile decidere su quale gestione adottare quando ci troviamo alle prese con attività brevi e di sperimentata realizzazione. La tentazione del “business as usual” è forte… ma se vogliamo acquisire “a priori” una ragionevole certezza che le attività che stiamo per realizzare vengano effettuate con successo, non possiamo derogare da una gestione con modalità progetto.
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Ma, quando non dobbiamo “mandare i razzi sulla luna”, è davvero necessario far ricorso proprio a tutti i circa 40 processi operativi del Project Management Body Of Knowledge? Ovviamente no, con tutte le cautele del caso. Da tempo esistono pubblicazioni che sintetizzano bene gli aspetti essenziali ed irrinunciabili per una adeguata gestione dei progetti poco complessi, e questa sorta di Project Management semplificato, pur riducendo drasticamente le risorse richieste, mantiene inalterate le caratteristiche di metodologiche. “The New One-Page Project Manager” di Clark e Mick Campbell fornisce una tecnica tanto eccellente quanto immediata per individuare e tracciare, in maniera estremamente semplice, tutte le fondamentali variabili da tenere sotto controllo per una gestione attenta ma “snella” del proprio progetto.
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Il nocciolo della proposta è l’adozione di un tool di gestione del progetto che si riduce ad addirittura un solo foglio di calcolo: un semplice foglio Excel o altra applicazione similare per seguire l’andamento di tutte le variabili principali che interessano il vostro progetto, con una possibilità di sintesi operativa davvero sorprendente. Scendiamo un pò più in dettaglio: per implementare l’OPPM (One-Page Project Manager) basta un foglio di calcolo diviso in 5 parti principali che corrispondono ai 5 elementi essenziali per il buon controllo di un progetto: Attività, Obiettivi, Tempi, Costi, Responsabilità.
In pratica, per costruire l’OPPM l’autore suggerisce di seguire questi 12 semplici passi in sequenza.
Intestazione: inseriamo in alto nel foglio di calcolo il nome del progetto e del Project Manager, l’obiettivo prefissato e la data di completamento prevista.
Risorse: in basso a destra inseriamo i nominativi delle risorse assegnate alle singole attività, specificando i responsabili del loro positivo completamento.
Matrice: situata in basso a sinistra, rappresenta il sommario di attività, obiettivi, date di completamento, costi e previsioni di progetto; in questa fase definiremo in maniera macroscopica tali elementi di concerto con il nostro team, per poi riportarli in dettaglio nelle appropriate sezioni (vedi quanto indicato ai passi 4, 5, 7, 11 e 12).
Obiettivi: indicati in basso a sinistra, scaturiscono dalla scomposizione, a seguito di specifica analisi col team, dell’obiettivo primario di progetto.
Attività principali: in alto a sinistra nello sheet vengono riportate le attività di progetto più importanti, così come definite da una ulteriore analisi implementativa degli obiettivi di progetto
Allineamento attività – Obiettivi: in questa fase ci si assicura che le attività definite nel passo precedente, una volta completate, effettivamente produrranno gli obiettivi di progetto identificati.
Date target: nel nostro foglio sono riportate in basso al centro e con suddivisione mensile (ma si può usare un intervallo diverso): per prima cosa va definito l ‘ arco temporale dell ‘ intero progetto, poi va frazionato in parti omogenee e a ciascuna si fa corrispondere la tempificazione delle attività.
Allineamento attività – date: dopo aver definito la durata delle varie attività, in ogni cella orizzontale, a destra della descrizione, vanno inseriti tanti cerchi bianchi per quante sono le frazioni temporali corrispondenti alla durata delle stesse (es.: per intervalli “date target” mensili e attività di durata 7 mesi, dovremo porre 7 cerchi bianchi nelle 7 caselle corrispondenti, a destra del nome dell ‘ attività).
Allineamento attività – risorse: in questa fase vengono attribuite le responsabilità relative alle varie attività, associandole alle risorse di progetto e riportando nel riquadro del foglio in alto a destra la matrice così risultante (se un’attività ha più di un responsabile, cosa che comunque andrebbe evitata quanto più è possibile, in corrispondenza del responsabile primario inserire una “A”, in corrispondenza del responsabile secondario inserire una “B”, e così via); si può però usare anche una diversa codifica (ad es. “B” per risorsa critica, “C” per risorsa coinvolta, ecc.).
Attività qualitative: nel riquadro immediatamente sottostante alle attività principali, a sinistra in centro vanno riportate le attività non definibili in termini di tempo e legate a parametri qualitativi piuttosto che quantitativi (es.: ottenimento del minor tempo di risposta possibile nella visualizzazione di un menù per una applicazione di contabilità di magazzino): invece di un cerchio, coloreremo le caselle in rosso se il risultato è inadeguato, in giallo se insufficiente ma in fase di miglioramento, e in verde se pienamente rispondente alle aspettative.
Costi: in basso a destra rappresenteremo i costi associati alle varie sezioni del progetto, con barre parallele aventi lunghezza proporzionale all ‘ ammontare della spesa e con colore corrispondente alla relazione con il budget (verde = costi entro il pianificato, giallo = costi di poco superiori al pianificato, rosso = costi notevolmente superiori al pianificato).
Sommario e previsioni: sintetizzeremo in poche righe in basso le informazioni essenziali e di facile comprensione atte a indicare sia lo stato generale del progetto sia cosa è possibile prevedere su di esso per l ‘ immediato futuro.
Il Project Manager è Mario Rossi e le sue risorse di progetto Lucio Bianchi, Gino Verdi, Berta Neri, Franco Rosso, Lia Celeste. Il progetto dovrà concludersi entro il 31 dicembre 2009 con un costo totale previsto di 5 milioni di Euro. Sono stati identificati i 3 obiettivi principali: Completamento edificio, Implementazione sistema informatico, Piena operatività del personale. Sono state definite 22 attività principali, con associate le risorse responsabili, quelle critiche per la positiva realizzazione delle stesse, e quelle coinvolte: ad esempio, Lucio Bianchi è responsabile delle attività n.2, 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 18 mentre è una risorsa critica per le attività n.5, 13, 14, 15 e 19. Sono state definite anche 4 attività qualitativamente impattanti: A – Funzionalità del software di sistema (stato: prestazione adeguata), B – Funzionalità del software applicativo (stato: prestazione adeguata), C – Funzionalità del software di integrazione (stato: prestazione inadeguata) e D – Funzionalità delle procedure operative (stato: non ancora iniziata). Fino a quel momento erano state completate solo le seguenti attività: n.1 – Definizione contratti con fornitori, n.2 – Demolizione vecchio sito, n.3 – Identificazione e approvvigionamento software di sistema e applicativo, n.4 – Identificazione e approvvigionamento hardware del sistema informatico.
=> La figura del Project Manager
Per quanto concerne i costi, relativamente alla voce “Edificio”: dei 4 milioni di Euro a budget ne erano stati spesi 70mila, per la voce “Informatica”: degli 800mila Euro a budget ne erano stati spesi 300mila, e infine per la voce “Personale”: dei 200mila Euro a budget ne erano stati spesi 30mila. Riguardo allo stato generale del progetto, il Project Manager evidenziava che l ‘ integrazione del nuovo software con il sistema informativo preesistente si era rivelata più complessa del previsto ma si contava di recuperare in seguito gli extracosti; inoltre, segnalava che c ‘ erano state solo varianti in corso d ‘ opera minimali inerenti la costruzione dell ‘ edificio, e che si mantenevano per l ‘ intero progetto le previsioni iniziali su tempi, costi e qualità realizzativa. Per descrivere il progetto nelle sue linee principali – riportando solo il 15% circa delle informazioni presenti nel foglio dell ‘ OPPM e in modo molto sommario – ho usato circa 400 parole che richiedono diversi minuti per essere lette: fate voi stessi la proporzione con quanto, invece, si può conoscere del progetto con un solo colpo d ‘occhio all ‘ OPPM. Ovviamente, va lasciato ampio spazio all ‘ inventiva del singolo Project Manager per adattare alle esigenze contingenti del proprio progetto le varie componenti strutturali dell ‘ OPPM. Tra le altre letture consigliate a riguardo, da cui abbiamo tratto spunto, segnaliamo PMBOK Guide, a guide to Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute) e Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling di Harold Kerzner, PhD. (ed. Wiley).
