Gli eventi, tradizionalmente considerati come una leva delle pubbliche relazioni, negli ultimi anni si stanno progressivamente affermando come strumento di marketing versatile e poliedrico, particolarmente utilizzato sia dagli enti sia dalle imprese, che ne fanno rispettivamente una leva di promozione territoriale ed una leva alternativa di promozione del business. Il successo degli eventi è legato alla loro capacità sia di raggiungere un ampio pubblico o viceversa un target group specifico, sia di coinvolgere emotivamente il pubblico e creare un legame forte e unico fra questo e l’organizzazione.
La progettazione e la gestione di un evento viene quasi sempre demandata all’esterno a PMI esperte nell’offerta di questo tipo di servizi. In questo articolo vediamo come una piccola società di servizi di marketing che lavora per progetti, ha utilizzato una tipica metodologia di “gestione a progetti” per la pianificazione di un evento territoriale.
La gestione di un evento ed il project management
Un evento territoriale inteso come: «intervento di alto profilo con una durata generalmente contenuta, piuttosto diversificato per il tipo di offerta e servizi erogati, con un coinvolgimento massiccio di quote consistenti di utenti, in parte locali, in parte provenienti da bacini molto ampi e diversificati», si presta molto bene alla metodologia di lavoro del project management inteso – secondo la nota definizione di R.D. Archibald – come: «gestione sistemica di un’attività complessa, unica, con un inizio e una fine predeterminate, che viene svolta con risorse organizzate, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo, per raggiungere degli obiettivi predefiniti, rispettando vincoli interdipendenti di costo, tempo e qualità».
Descrizione sintetica del progetto
Una società di servizi per il marketing territoriale è stata incaricata tre anni fa da un’amministrazione comunale per la riprogettazione e l’organizzazione di un evento di promozione turistica di una media città di provincia italiana. L’evento, in ottica di integrazione di offerta territoriale, doveva inglobare ed ampliare uno storico festival di cinema già presente in città in un progetto nuovo, più ampio ed innovato nella formula.
L’evento nel suo ciclo di vita
Per un’efficace ed efficiente gestione, il progetto che chiameremo per questioni di riservatezza con il nome “New Festival”, è stato scomposto nelle sei fasi del suo ciclo di vita:
- Ideazione
- Attivazione
- Pianificazione
- Realizzazione
- Completamento
- Valutazione
Vediamo nel dettaglio come sono state gestite le fasi iniziali fino alla pianificazione.
Il piano di produzione generale
A partire dall’idea e con le informazioni raccolte, la programmazione è entrata nel vivo stabilendo luogo (sedi monumentali e spazi culturali cittadini), periodo (primavera), contesto (centro storico cittadino), interlocutori e sinergie attivabili (gruppo di lavoro, consulenti, fornitori, finanziatori, consulenti, associazioni culturali e di categoria).
Le diverse attività operative da svolgere (organizzative e di produzione specifica, di reperimento e gestione economico-finanziaria, contrattuali, amministrative, logistiche, tecnico-allestitive, di comunicazione) sono state racchiuse in una scaletta analitica; con la scomposizione del lavoro in attività/azioni rappresentate in forma grafica, utilizzando la WBS – work breakdown structure e mettendo in relazione le diverse attività fra di loro.
Per ogni attività operativa prevista nella scaletta, utilizzando il diagramma di Gantt e il sistema reticolare Pert, è stato predisposto un planning dei tempi, con la definizione dei tempi in cui svolgere le diverse azioni, ricordando:
- quando doveva essere svolta e completata ogni azione (date di inizio e di fine)
- quanto tempo occorreva per ogni azione e/o quanto tempo era opportuno (stima della durata delle attività)
- quali erano i vincoli esistenti “a monte” (date imposte da altri eventi in città)
- quali erano le azioni “critiche” e/o che richiedevano più giorni (insonorizzazione di una chiesa sconsacrata per esibizioni di musica dal vivo)
- i tempi di riserva per le azioni difficilmente stimabili nella durata e/o imprevisti
Procedendo nella pianificazione si è andato a stabilire quali fossero le risorse occorrenti, ossia ciò che serviva per completare ogni azione nei tempi prefissati per quanto riguardava:
- le risorse umane (artistiche, tecniche, organizzative, amministrative, di servizio)
- le risorse materiali (mezzi, strumenti, attrezzature)
In particolare è stato creato un team integrato di risorse umane con dei veri e propri gruppi creativi, in grado di generare in tempi rapidi meccanismi di funzionamento agili (Team artistico/scientifico, Team di produzione/organizzazione/amministrazione/marketing, Team tecnico/allestimenti/service A/V, Team di servizio/ospitalità/facility/accoglienza/ sicurezza).
L’utilizzo della matrice delle responsabilità ha consentito di assegnare ai diversi componenti del team di progetto, i diversi compiti e la responsabilità dei lavori.
Il piano economico-finanziario
La pianificazione economica finanziaria dell’evento ha riguardato: l’identificazione dei costi e le spese di progetto; i movimenti monetari di cassa in entrata corrispondenti ai ricavi ed in uscita relativi ai costi durante la vita dell’evento (attività rivelatasi poi particolarmente critica per un evento finanziato da più enti locali).
Il piano delle burocracies
Le numerose variabili di natura amministrativa e burocratica che l’evento culturale ha richiamato, sono state evidenziate nel cosiddetto piano delle burocracies. Nell’organizzazione dell’evento sono stati, infatti, identificati:
- le autorizzazioni necessarie;
- le normative inerenti;
- le procedure e l’iter di concessione, ottenimento e rilascio delle autorizzazioni;
- i vincoli collegati;
- gli uffici abilitati al rilascio;
- i tempi di disbrigo delle pratiche.
Controllo e valutazione rischi
Per verificare l’andamento di progetto sono stati:
- identificati dei punti di controllo;
- misurati gli scostamenti dei tempi;
- individuate le pietre miliari (milestone);
- fissate le verifiche periodiche (check up) del lavoro in essere;
- misurati gli scostamenti dei costi/ricavi con un controllo budgetario.
Siccome nell’organizzazione di un evento la variabile rischio e imprevisti è sempre molto forte, è stato stilato, infine, un piano che:
- individuasse i principali rischi del progetto;
- valutasse l’impatto, la probabilità e l’entità dei rischi;
- prevedesse le possibili soluzioni.
Conclusioni
L’utilizzo della tipica metodologia di “gestione a progetti” si è rivelata uno strumento particolarmente efficace per la pianificazione di un evento territoriale, consentendo anche ad una piccola società di servizi, la gestione agile di un progetto complesso, che presentava molti elementi di rischio legati alla committenza, all’organizzazione di più gruppi di lavoro, alla logistica, alla gestione finanziaria.
