In molti casi l’idea della vendita online nasce all’interno di un dipartimento marketing come una strada per aumentare i ricavi, cogliendo una tendenza ormai molto forte su target-utenti sempre più ampi e differenziati. Ma il manager che si trova a dover fare da project-leader di questa strategia deve aver ben chiare quali siano le opportunità e i rischi ad essa sottesi.
L’e-commerce è prima di tutto un servizio al proprio cliente, una modalità per tenere attivo il proprio esercizio commerciale 24 ore al giorno, 365 giorni all’anno. Le aspettative del consumatore, in quest’ambito “virtuale” ancor più attente, devono però essere soddisfatte: non segnalare interruzioni nelle consegne o cambiamenti nelle disponibilità rischia di farci perdere un cliente e di mettere a repentaglio la nostra reputazione presso il suo circuito di contatti.
L’Amministratore di Louis Vuitton, che nel corso del 2008 ha lanciato il proprio servizio di vendite online, non si stanca infine di sottolineare come l’e-commerce possa avvicinare consumatori che non si sarebbero arrischiati ad entrare in un negozio di tale prestigio e fascino per una sorta di timore reverenziale.
Certo: le opportunità più strettamente legate al business non mancano. L’aumento di ricavi e l’incremento della profittabilità (per via di costi inferiori ad un punto di vendita fisico) si accostano infatti ad obiettivi più strategici quali l’incidenza sulla quota di mercato, la supplenza ad eventuali deficit nella penetrazione territoriale, la protezione dall’avanzata di operatori online (e nel turismo in particolare questi ultimi sono ormai attori chiave del comparto) e la scoperta di nuovi mercati (geografici e merceologici).
Elementi per costruire un business plan ce ne sono tanti quindi ed il manager deve possedere, per dar loro forma, tutti gli strumenti per misurarli e prevederne lo sviluppo, tanto dal punto di vista della struttura distributiva che dal punto di vista dell’analisi concorrenziale.
Quel che è certo è però che l’e-commerce è anche un’attività di comunicazione tanto più delicata in quanto, accanto alla marca, il consumatore vede immediatamente i prodotti a catalogo, il prezzo, il servizio alla clientela e certamente questo costituirà, qualunque sia la scelta di acquisto che prenderà, un fattore determinante per rendere il nostro brand un marchio affidabile e “moderno”. Sulle ricadute in quest’ultimo senso, insegna l’esperienza di Feltrinelli che ha utilizzato il proprio servizio di e-commerce come centro della propria comunicazione nel momento in cui rilanciava fortemente l’intera catena di librerie ed i servizi di fidelizzazione e attenzione al cliente che oggi la contraddistinguono.
Ricordiamo il concetto chiave che deve essere tenuto sempre ben a mente da parte di un manager innovatore: che l’acquisto è un percorso a più fasi e che l’innovazione consiste nel conquistare, con efficacia ed efficienza, il consenso del consumatore in ciascuna di essere. Un percorso che parte dalla conoscenza della marca e dei valori da cui è sostanziata e prosegue verso il ricercarne i prodotti e le caratteristiche, verso il valutarla in rapporto ai propri bisogni ed alla concorrenza fino a giungere alla decisione di acquisto, alla transazione ed ai successivi elementi di assistenza e fidelizzazione che non devono mai essere sottovalutati.
In tutte queste fasi, Internet e l’e-commerce offrono strumenti di comunicazione e di business, a patto che si affrontino le sfide oggetto del nostro prossimo contributo. Sfide che, se disattese, possono consigliare il manager accorto di non intraprendere la vendita online.
