Le aziende italiane quotate in borsa nella grande maggioranza dei casi non applicano una stretta relazione fra retribuzione dei dirigenti e performance. E spesso privilegiano gli incentivi di breve termine rispetto a quelli di medio-lungo periodo.
È il quadro che emerge da un recente studio di Teh-Ambrosetti “New paradigms in remuneration and incentive systems for board directors and top management”, condotto sui compensi dei dirigenti di circa 110 aziende quotate sul Ftse Mib e sul Ftse Star. In pratica, sono state esamainate 1368 posizioni, tutte relative a posizioni di top management. Il risultato è che, nella Penisola, su questo fronte c’è ancora molta strada da fare.
L’analisi ha considerato le cifre presentate nei bilanci delle società fra il 2005 e il 2008, cercando di stabilire il rapporto fra la parte variabile della retribuzione, in genere rappresentata da bonus e altri incentivi, e le performances, misurate attraverso cinque parametri: fatturato, Ebit (utile operativo netto), utile netto, ritorno sul capitale e valore creato (Eva, economic value added). Risultato: solo nell’11% dei casi la variazione dei compensi è strettamente correlata ai parametri economici.
Quanto al modo in cui gli incentivi vengono applicati, emerge che nel 29% dei casi le aziende tengono in considerazione solo gli obiettivi di breve periodo. Questa percentuale scende al 13% fra le società quotate sul Ftse Mib, ovvero le blue chips di Piazza Affari, mentre sale al 38% fra quelle dello Star, che comprende aziende di medie dimensioni. In sostanza, le compagnie più grandi, e quindi più in linea con i parametri internazionali, tendono a valorizzare il medio lungo periodo più di quelle con dimensioni ridotte.
Sulla base di tutti questi risultati, che in genere testimoniano una bassa efficienza della remunerazione variabile dei dirigenti, lo studio ha identificato una serie di parametri base che le aziende dovrebbero tenere presenti. Innanzitutto, il principio sintetizzabile nella frase “pay for performance”, ovvero remunerare i risultati: i bonus dei manager dovrebbero essere più strettamente collegati alle performances mentre devono essere ridotte il più possibile altre variabili discrezionali.
Quindi, il focus sul medio lungo periodo: una parte significativa di bonus e incentivi dovrebbe tenere conto della sostenibilità della performances nel tempo. Terzo elemento, bisogna stabilire e bilanciare meglio i targets, rafforzando il processo attraverso il quale vengono definiti e approfondendo i fattori critici del business plan. Bisogna poi in qualche modo valutare le performances in modo più completo, per esempio non basandosi solo sulla profittabilità, ma anche su altri fattori come l’Economic Value Added, che attraverso un calcolo messo a punto dall’economista americano Bennett Stewart (confondatore insieme a Joel Stern della Stern Stewart) misura la capacità di un’azienda di produrre ricchezza.
Infine, elemento importante è la trasparenza in materia di retribuzione del top management: per esempio, sarebbe opportuno migliorare qualità e quantità delle informazioni, da parte delle società, sul meccanismo retributivo e su come funziona la parte variabile dello stipendio.
