Un uomo sta viaggiando su una strada isolata. Ad un certo punto, egli si imbatte in un grande masso che gli impedisce di proseguire il cammino. La prima soluzione possibile è tentare di spostare il sasso da solo, ma se questo è talmente grande da non riuscirci, il nostro uomo potrebbe aspettare che arrivi qualche altro individuo che debba passare di lì in modo da tentare di rimuoverlo insieme.
Potrebbe accadere che, nonostante siano arrivati altri individui, essi non riescano a spostare il masso. Tutti quanti, quindi, potrebbero chiedere aiuto ad un contadino che guida il trattore in un campo vicino. Egli, però, non ha alcun interesse a spostare il masso, fino a quando i viandanti non decidono di offrirgli una somma di denaro.
È questa la parabola del masso di Chester Barnard che è alla base della concezione cooperativa del sistema aziendale e dell’economia degli incentivi. L’uomo si pone degli scopi per trasformare l’ambiente in cui vive. Nel nostro esempio, egli vuole spostare il masso nel quale si è imbattuto.
Egli però va incontro a dei limiti, che possono essere fisici, biologici, mentali, sociali, conoscitivi. Nella parabola il masso è troppo grande per poter essere rimosso da solo. Il modo migliore per superare tali limiti è quello di passare dallo sforzo del singolo individuo alla cooperazione con altre persone che hanno il medesimo fine (nell’esempio, gli altri individui che passano sulla stessa strada e che vogliono anch’essi spostare il masso). Nasce così un’organizzazione informale e provvisoria.
Tuttavia, non necessariamente, il fine comune dell’organizzazione deve coincidere con il fine personale di ogni individuo della stessa (il contadino, ad esempio, non ha un interesse personale a che si riesca a spostare il masso). Qui si inserisce la questione degli incentivi alla cooperazione.
È necessario riuscire ad ottenere il consenso di altri individui (il contadino col trattore) che possano contribuire alla realizzazione del fine collettivo, e ciò è possibile attraverso l’offerta di incentivi tali da appagare la loro motivazione personale a partecipare (nel nostro esempio l’incentivo consiste in una somma di denaro).
L’uso di persone esperte e retribuite determina il passaggio ad un’organizzazione formale caratterizzata da un proprio fine, impersonale, che è distinto e non necessariamente combacia con il fine dei singoli individui che vi partecipano. Le soddisfazioni nette che inducono un uomo a contribuire con il proprio impegno ad una organizzazione derivano dal confronto tra vantaggi e svantaggi che derivano da ciò.
Tuttavia l’impiego di incentivi di tipo materiale, quali incentivi monetari o legati a benefici di posizione, sicurezza del posto del lavoro o altri ancora, superato un certo limite, diventano inefficaci se non sono associati a incentivi di tipo non materiale, come gratificazioni morali, stima, prestigio, solidarietà, integrazione sociale.
Per questa ragione l’autore pone l’enfasi proprio su questi ultimi incentivi e sottolinea la possibilità, da parte dei manager, di avvalersi di meccanismi di persuasione e di manipolazione per modificare, almeno in parte, la struttura dei desideri dei subordinati in modo da ottenere la loro collaborazione.
