L’innovazione è sicuramente la metafora del successo. Molte imprese devono la loro capacità di imporsi nei mercati alla disponibilità ad accettare le sfide, a sopportare l’incertezza del futuro. La propensione all’innovazione si radica nelle culture organizzative ossia l’insieme di norme etiche, valoriali, procedurali, che definiscono lo stare nell’organizzazione. Tuttavia non sempre le culture sembrano votate all’innovazione; molto spesso sembrano opporre una resistenza che non può essere spiegata con la naturale prudenza e difficoltà di prevedere gli esiti.
La resistenza al cambiamento di chi deve assumere decisioni, a qualsiasi livello della gerarchia organizzativa, può essere spiegato da fattori evolutivi umani, che orientano le scelte secondo principi sovra ordinatori di certezza e coerenza. È, infatti, di gran lunga preferibile una situazione conosciuta, per quanto non soddisfacente, piuttosto che una situazione incerta, anche se questa si prospetta come vantaggiosa. Molte ricerche sperimentali dimostrano la propensione umana alla reattanza dall’incertezza, dall’incoerenza.
Di questo si era già convinto Kurt Lewin, fra più importanti psicologi della scuola della Gestalt, per quanto gli eventi bellici lo abbiano collocato nel limbo fra il movimento tedesco e la nascente psicologia cognitiva. Lewin, che si è occupato anche di comunicazione e di organizzazioni, è autore del paradigma ricerca-azione, poi ripreso da molti autori, fra cui Edgar Schein, con il suo modello della Consulenza di processo. Considerato fra i fondatori della Psicologia delle Organizzazioni, e autore del best-seller “Culture d’Impresa”, ha studiato e prodotto modelli di intervento finalizzati al cambiamento della cultura organizzativa. Così come Lewin, Schein pensa che le norme, i valori e le procedure vengono selezionati fra un range di opzioni finalizzate all’obiettivo, in funzione del livello di ansia che queste comportano.
L’ansia è la manifestazione sintomatica dello stress ed è fortemente correlata all’incertezza, il principale fattore di stress. L’impossibilità di prevedere con precisione gli esiti di un’azione, orientata al cambiamento, è alla base delle resistenze al cambiamento stesso. Per questo, il paradigma lewininano prevede tre fasi distinte: scongelamento – cambiamento – ricongelamento. La terminologia rende ragione della situazione, congelata su scelte radicate e che possono essere messe in discussione solo introducendo il fattore “ansia”. Il manager deve percepire l’ansia non del cambiamento, ma della staticità: deve pertanto avvertire che la situazione non è più soddisfacente. Ciò introduce il desiderio al cambiamento.
Schein ha previsto appositi modelli, racchiusi in specifiche procedure, per introdurre l’elemento ansia che, tuttavia, deve essere finalizzato agli obiettivi aziendali, non alla auto-percezione di valore della persona. Secondo Schein, il confronto fra la situazione attuale e quella futura deve essere evidente: non è sufficiente che il decisore percepisca l’ansia dell’inadeguatezza della situazione attuale, poiché senza un obiettivo certo, la stima delle strategie per raggiungerlo e risultati obiettivamente raggiungibili, la situazione attuale, per quanto non soddisfacente, è preferibile a quella nuova.
La ricerca della certezza è infatti un principio ordinatore molto potente, ben conosciuto dagli psicologi cognitivisti: ci vuole molta energia per contraddire tale principio, ben superiore a quella necessaria per assecondarlo. È questo il motivo (dal punto di vista delle scienze umane) della resistenza ai cambiamenti, anche quando questi farebbero presupporre un successo.
Naturalmente l’aspetto del cambiamento è ben più complesso, dominato da variabili che si sovrappongono, fra certezza e incertezza. Un ruolo importante lo ha sicuramente il sistema di feedback, la disponibilità di informazioni nell’ecosistema relazionale e tecnologico, con cui orientare le attribuzioni di significati: la disponibilità di informazioni, infatti, è una risorsa strategica e spesso fattore critico nelle PMI, rispetto alle aziende di grandi dimensioni.
