Sono diversi i fattori che possono condizionare il processo decisionale di un gruppo. I giovani manager sanno, ad esempio, quanto l’effetto dei pregiudizi possa incidere negativamente sulla qualità della performance di gruppo. Capita spesso che in una discussione in cui si debba valutare una decisione da prendere, non vengano ascoltate le opinioni degli altri, e si resti ancorati ai propri pregiudizi iniziali, con il risultato di distorcere la decisione finale del gruppo stesso.
Un secondo tipo di pregiudizio che influenza il processo decisionale in un gruppo, si determina nel momento in cui viene trovata una soluzione accettabile (che risponde ai requisiti minimi di risoluzione); l’effetto di tale pregiudizio impedisce l’individuazione di soluzioni alternative, favorendo invece la ricerca di ulteriori giustificazioni alla soluzione trovata. E nel caso in cui la discussione dovesse continuare, si evidenzierebbero gli svantaggi dovuti alla ricerca di una soluzione diversa. I membri del gruppo che hanno elaborato la soluzione, sono anche quelli che esercitano più influenza nella discussione, e dalla loro posizione di forza traggono autocompiacimento. Un altro tipo di pregiudizio è rappresentato da un fenomeno chiamato conversione a rischio: se tra le possibili soluzioni il gruppo ha scelto quella che comporta maggiori rischi, anche il singolo membro ne rimane personalmente coinvolto, pur avendo elaborato una soluzione più prudente per affrontare le problematiche in questione.
Gli effetti negativi all’interno di gruppi dall’alto grado di coesione interna sono stati rilevati da Irving Janis nel 1972. Con il termine groupthink (pensiero di gruppo), Janis parlò di mentalità di gruppo come tendenza ad uniformare all’opinione della maggioranza le opinioni dei singoli. La definizione originale definisce il pensiero di gruppo come «un modo di pensare che le persone mettono in atto quando sono altamente coinvolte in un gruppo coeso, in cui la tendenza alla ricerca dell’unanimità è più forte delle motivazioni che ognuno di loro possiede per intraprendere un’altra azione».
Di conseguenza, le soluzioni prospettate sono ridotte senza possibilità di vagliare soluzioni alternative; la modalità con cui si giunge ad una soluzione non viene messa in discussione; non si chiede aiuto ad un esperto, e se ciò accade, viene scelto un esperto che confermi ciò che era stato già deciso. Inoltre, le decisioni vengono spesso prese per automatismi, cioè attraverso risposte apprese ad uno stimolo che avvengono al di fuori del controllo della nostra coscienza. Al di là di alcuni vantaggi che gli automatismi offrono (come rapidità di esecuzione, economia, sicurezza, e minor ansia), gli aspetti negativi sono di gran lunga più importanti: tendenza a ripetere errori quando l’automatismo che utilizziamo non è il più adatto a quella situazione; limitazione delle strategie, quando si ritiene che una risposta sia l’unica possibile; inibizione della creatività, quando ci si abitua ad affidarsi esclusivamente agli automatismi, senza ragionare su di essi, riducendo così motivazione e creatività.
Esistono anche delle scorciatoie autoprotettive che mirano a mantenere o incrementare il proprio prestigio e a ridurre lo stress decisionale, individuando la scelta che crea maggiore euforia, cercando di trasmetterla agli altri membri del gruppo, e colpevolizzando chi non la condivide. Spesso si verificano anche delle scorciatoie cognitive dettate da elementi che limitano il flusso corretto delle informazioni: in questi casi si cerca di utilizzare una procedura standard che abbia attinenza, seppur minima, con il problema, senza verificare se vi siano delle soluzioni migliori, o quantomeno più adatte.
Infine abbiamo le scorciatoie affiliative che consistono nel desiderio di salvaguardare l’armonia del gruppo, in modo tale da evitare discussioni, contrapposizioni e divisioni, allineandosi acriticamente a chi raccoglie il maggior consenso. Questo comporta una sistematica autocensura sui dubbi relativi alla posizione del leader o della maggioranza; si ricerca ad ogni costo l’unanimità, e le risorse cognitive sono impiegate per trovare ragioni a sostegno dell’ipotesi dominante. In conclusione, possiamo affermare che le cosiddette “pecore nere” possono apportare molti vantaggi in un processo decisionale di gruppo. Insomma, le pecore nere, a volte, non sono poi così nere.
