In Europa, e ancora di più in Italia, le piccole e medie imprese, rappresentano il tessuto vivo della realtà industriale, queste infatti, oltre ad essere la principale fonte per la creazione di posti di lavoro, hanno un ruolo decisivo per la competitività dell’intero sistema paese.
La capacità di individuare le esigenze dei consumatori, le nuove dinamiche dei mercati, unite alla flessibilità e alla possibilità di assorbire rapidamente nuove tecnologie e strumenti innovativi danno a queste imprese un ruolo primario nell’economia e nello sviluppo.
Secondo la Raccomandazione della Commissione Europea del 6 maggio 2003 (2003/361/CE), entrata in vigore il 1° gennaio 2005, si considerano PMI (Piccole Medie Imprese) le imprese aventi le seguenti caratteristiche:
- meno di 250 persone occupate (50 per le piccole imprese e 10 per le microimprese);
- fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro (10 per le piccole imprese e 2 per le microimprese) oppure
- bilancio annuo non superiore a 43 milioni di euro (10 per le piccole imprese e 2 per le microimprese).
L’universo delle PMI è molto ampio e risulta impossibile rappresentare con una caratterizzazione generale le peculiarità di ogni singola impresa, è comunque importante sottolineare che molti autori rimarchino come caratteristiche comuni a molte piccole e medie imprese la scarsa importanza che si da agli aspetti amministrativi e la cattiva gestione della funzione amministrativa.
Soprattutto per le imprese che operano in settori molto dinamici o che lavorano su commessa, si tende ad organizzare nel dettaglio gli aspetti legati alla produzione e alla distribuzione e si trascurano gli aspetti finanziari della gestione aziendale.
Definendo l’organizzazione come un insieme di regole e procedure che aiutano l’impresa a gestire e sviluppare le risorse, interne ed esterne, si può capire come ogni modello strutturale rappresenti la soluzione solo di alcuni problemi organizzativi, lasciandone aperti altri: per colmare queste lacune in ogni impresa si cerca una soluzione ai limiti di ciascun modello attraverso l’introduzione di “meccanismi operativi”, complementari e correttivi che consentono alla struttura organizzativa di funzionare.
Nel caso delle PMI, le funzioni non sono sempre formalizzate, di solito sono presenti in modo esplicito e ben articolato soltanto in quei soggetti che posseggono un’ampia capacità organizzativa, imposta dalla dimensione aziendale o dalle caratteristiche del mercato di riferimento, queste imprese, in genere, conservano un forte legame con la figura dell’imprenditore e non possono prescindere da una valorizzazione delle risorse umane.
La funzione amministrativa può considerarsi lo specchio di tutto ciò, questa infatti è più sensibile ai cambiamenti e all’evoluzione dell’azienda.
Nelle piccole realtà, l’imprenditore tende a curare, o comunque a controllare direttamente lo svolgimento di tutte le attività, anche di tipo economico finanziario, egli è l’interlocutore della committenza e dei fornitori, cura il rapporto con le banche e tra i suoi compiti compaiono il coordinamento del settore operativo e di quello amministrativo.
Col crescere della dimensione aziendale le varianti possibili alla gestione della funzione amministrativa sono molteplici.
Spesso la gestione degli aspetti amministrativi e contabili è demandata all’esterno dell’azienda, questa prassi ha un vantaggio immediato nella possibilità di sfruttare professionalità e competenze “mature” ma toglie qualcosa in termini di flessibilità e capacità di programmazione.
In genere nelle PMI la funzione amministrativa oltre a sviluppare la gestione e la programmazione delle problematiche finanziarie e contabili dell’impresa, coordina le attività inerenti clienti e fornitori e esplica funzione di controllo sulle attività correnti.
A questa funzione, nelle aziende più strutturate dal punto di vista organizzativo, compete il compito di attuare un controllo economico e finanziario sulla gestione dell’impresa, valutare le iniziative in corso o in programma, fornire al management informazioni rapide e dettagliate sull’impresa, curare gli obblighi normativi e fiscali. Il controllo sulla gestione d’impresa viene eseguito a partire dai dati contabili, opportunamente sviluppati: questi, trattati in modo opportuno, vengono sottoposti al management, cui devono pervenire in maniera sistematica, informazioni generali ed analitiche sulla gestione.
Dal punto di vista strategico, compete a questa funzione la valutazione degli investimenti, eseguita mediante strumenti analitici e statistici, di particolare importanza risulta la formulazione della valutazione economica degli investimenti presenti e futuri. In pratica tra le responsabilità della funzione amministrativa hanno particolare risalto:
- la gestione della contabilità generale e della contabilità analitica;
- la cura e lo sviluppo del sistema di gestione d’impresa (pianificazione, programmazione, gestione e controllo);
- l’analisi dei costi;
- il supporto al controllo direzionale (reporting e analisi del bilancio);
Visto l’aspetto infrastrutturale che assumono queste attività è chiaro che dal punto di vista organizzativo si richiede una forte trasparenza organizzativa, che spesso si scontra con le necessità di flessibilità e duttilità della funzione e delle risorse coinvolte.
Un altro aspetto fondamentale nella gestione di questa funzione, nelle imprese di dimensione medie o comunque semi-strutturate, riguarda il ruolo e le capacità del coordinatore della funzione.
Questo ruolo, infatti, deve essere ricoperto da una persona con una forte impronta tecnica che al contempo deve possedere doti di coordinamento e mediazione.
In una piccola impresa è importantissimo avere a portata di mano strumenti per supportare adeguatamente le professionalità, sia esso un coordinatore o un tecnico la preparazione teorica ed il continuo aggiornamento risultano caratteri necessari per gestire nel modo corretto tutte le procedure e le incombenze che fanno capo alle attività di tipo amministrativo.
A complicare la situazione è il difficile rapporto che le imprese meno organizzate hanno con gli interlocutori creditizi.
Di fatto le nuove norme in materia di credito, in primis Basilea 2, porteranno benefici a quei soggetti in grado di offrire informazioni chiare e puntuali, con l’ovvia conseguenza che le imprese meno preparate nella gestione delle attività amministrative e finanziarie avranno un problema di accesso ai canali del credito.
La finanza di impresa viene ad assumere pertanto un ruolo centrale, che sarà sovente decisivo qualora venissero messe in gioco anche le opportunità di crescita esterne. Ciò determina una maggiore importanza delle funzioni finanziarie all’interno delle imprese e una maggiore attenzione alla programmazione delle risorse e dei processi di sviluppo. Si delinea, quindi, un passaggio fondamentale per le imprese: la funzione finanza diventa importante quanto quella commerciale, organizzativa e tecnologica.
Essendo, inoltre, chiaro che applicare in modo pedissequo le idee, le mode e le procedure proposte o messe in pratica dai vari “guru”, a realtà dinamiche e sensibili come quelle delle PMI, può risultare dannoso, e che non esistono al mondo due strutture organizzative perfettamente similari, una buon punto di partenza è quello di promuovere una maggiore presa di coscienza delle proprie risorse e competenze.
Questo discorso assume ancora maggiore rilievo per un settore come quello amministrativo che, per quanto detto, risulta avere compiti trasversali all’intero operato aziendale.
Un processo di mappatura basato su regole semplici e chiare permette al management di monitorare le competenze e le procedure impiegate nello svolgimento della funzione amministrativa e alle persone coinvolte di raggiungere maggiore coscienza del proprio ruolo.
Si tratta di mettere in pratica piccole regole di buon senso, una comunicazione più efficace (rendere più frequenti le riunioni, utilizzare un ordine del giorno, revisionare la reportistica…), favorire la collaborazione dei dipendenti (chiedere un parere su aspetti anche marginali del lavoro…), prestare maggiore attenzione alla formazione continua, un maggiore rispetto dei ruoli.
In pratica si tratta di introdurre una serie di buone abitudini in grado di migliorare il clima aziendale e favorire il corretto svolgersi delle varie procedure. Resta comunque valida l’ipotesi di favorire uno sviluppo formale della struttura finanziaria, purché questa non involva in una serie di regole e formalismi fini a se stessi o comunque applicati solo “sulla carta”.
La pianificazione, infatti, comportamento che è abituale per quasi tutte le imprese di maggiori dimensioni, dovrà diventare una abitudine anche per le imprese minori in quanto sarà una esigenza ineludibile preparare e seguire un piano aziendale che integri la gestione industriale con quella amministrativa, commerciale, tributaria e finanziaria.
