Quando un’azienda affianca al tradizionale lavoro per compiti quello per progetti deve parallelamente accostare alla cultura “di ruolo” quella “del risultato”. Questo processo impone un cambiamento ai modelli mentali del personale aziendale, e consente il passaggio da un contesto ripetitivo, prevedibile e definito a un ambito lavorativo costituito da innovazione, imprevedibilità e incertezza di confini. Con tale approccio culturale, è possibile creare un gruppo di persone che lavora per obiettivi condivisi, un team di progetto che affronta sequenze operative incerte, e scadenze spesso critiche, attraverso il gioco di squadra. Le risorse che compongono i gruppi di progetto sono spesso legate a specifiche funzioni aziendali, nelle quali compiono attività ordinarie sotto la supervisione dei capi funzione. =>Leader a 360 gradi, anche in ruoli intermedi Nel momento in cui concorrono al lavoro su attività progettuali, esse partecipano anche alla vita di un team. Così, le norme comportamentali standard, comuni a tutta l’azienda, si uniscono alle regole specifiche del gruppo. Tra queste, c’è la necessità di accettare la guida di una figura straordinaria, il Project Manager, che si assume generalmente le seguenti responsabilità:
- creare e gestire il team di progetto;
- gestire le relazioni fra il team di progetto e l’esterno;
- filtrare gli scambi informativi fra le entità esterne al team;
- mediare nei rapporti fra le funzioni aziendali e il team;
- promuovere il cambiamento.
=> Scopri i primi 5 passi su come diventare un leader
Come si può intuire, il potere del Project Manager è per natura diverso da quello del responsabile di funzione. Da un lato per la posizione trasversale che egli occupa all’interno dell’azienda, dall’altro per la gestione di un gruppo dinamico che deve affrontare, in modo coeso, obiettivi temporanei e innovativi. A parte il potere del Project Management legittimato dall’organizzazione – che deve consentirgli di pianificare, organizzare, controllare – c’è da considerare un potere legato alle dinamiche relazionali interne al team. Il Project Manager, infatti, deve acquisire un’autorevolezza sulle persone che non può ricevere da alcuna nomina dirigenziale. Egli, in sostanza, deve conquistare una leadership che gli permetta di:
- comunicare una visione;
- stimolare entusiasmo e creatività;
- incoraggiare lo spirito di squadra;
- gestire i conflitti;
- responsabilizzare i membri del gruppo sul valore del loro contributo.
Ciò che conduce alla leadership (leggi la Guida pratica) non sono necessariamente le competenze tecniche. In realtà, il Project Manager deve presentare un’ampia gamma di competenze. Oltre alle conoscenze sulla materia del progetto, dovrà manifestare competenze gestionali, di negoziazione e organizzazione. Non è possibile, dunque, pensare al capo progetto unicamente come a un tecnico-professionista. Egli è un manager dinamico con le proprietà di un coach, qualità che gli consentono di organizzare, nel gruppo di lavoro, le competenze tecniche necessarie. Per questi motivi, il Project Manager deve possedere anche una certa sensibilità nelle dinamiche relazionali e comunicative. Un progetto, in definitiva, è anche gestione di risorse umane e l’abilità nel gestire e motivare il team è un elemento fondamentale per portare un progetto al successo.
Guidare il team
Il team di progetto deve essere una squadra che percepisce la potenzialità del gruppo come superiore alla somma delle capacità dei suoi singoli componenti. L’organizzazione del team spetta al capo progetto ed è importante che egli trovi la migliore combinazione delle risorse disponibili. Una buona ragione è che l’efficace collaborazione e il successo dei risultati stimolano la motivazione, confermando al contempo la credibilità dell’uomo guida. Infatti, non è scontato che al Project Manager venga riconosciuta una reale leadership. Un gruppo di persone accetta più facilmente un leader se la sua condotta è in grado di determinare la crescita e lo sviluppo del team; in sostanza, se costui è in grado di lavorare per il bene di tutti. => Scopri come misurare e incrementare il rendimento delle HRInoltre, il bisogno di leadership è tanto più forte quanto più sono evidenti i desideri di crescita e sviluppo. Diviene centrale, quindi, la capacità del leader di scegliere le risorse, di gestire la cooperazione all’interno del gruppo, di stimolare e monitorare la motivazione dei singoli componenti. Ogni leadership è caratterizzata dal gruppo in cui sorge, in quanto è il risultato del continuo adattamento delle relazioni tra il leader e i singoli membri da un lato, e fra leader e il suo gruppo dall’altro. L’equilibrio che consente all’individuo di relazionarsi al leader, come anche al team di appartenenza, è uno degli obiettivi principali della leadership. Essa deve garantire a più persone la partecipazione alla trattazione dei problemi, in quanto l’integrazione di diverse conoscenze ed esperienze consente di raggiungere soluzioni accettate da tutti e soddisfacenti per ognuno.
Figura 1. Guida del leader alla risoluzione di un problema
Stili di leadership
La leadership di progetto non può essere una leadership di potere che opera unicamente per gli interessi del leader. Il Project Manager, se vuole evitare la disgregazione del gruppo, deve orientarsi verso una leadership di servizio, una posizione di preminenza che lavora per il vantaggio di tutti e fornisce modelli di comportamento utili alla sopravvivenza del team. Come già è stato accennato, la naturale autorevolezza di una eventuale competenza tecnica deve arricchirsi di capacità relazionali (leadership di appartenenza) e comunicative (leadership di comunicazione). Il leader deve quindi lavorare per l’integrazione fra i membri e l’efficace veicolazione delle conoscenze. Solo così costituirà un gruppo solido, collaborativo, motivato e orientato agli obiettivi. La costante attenzione alle motivazioni e alle soddisfazioni del gruppo, però, non deve far pensare a un uso sempre identico della leadership. In realtà, possiamo distinguere tre stili di che possono essere alternati a seconda delle circostanze.
- lo stile autocratico;
- lo stile democratico;
- lo stile di delega o laissez faire.
=> Leggi come diventare leader credibili e degni di fiducia Il leader può utilizzare uno stile autocratico in situazioni di emergenza. In questi casi, egli può imporre le proprie decisioni per applicare, nel modo più veloce possibile, una soluzione. Questo stile di leadership consente al Project manager di evitare discussioni, dato che il tempo per raggiungere una soluzione concorde compromette, talvolta, la soluzione stessa. In simili frangenti, dunque, può essere più produttivo seguire la rapidità decisionale di un’unica persona competente. Di fronte a problemi complessi che richiedono tempo e soluzioni oculate, il leader non può evitare di ascoltare il parere del suo team. In questi casi, ricorrere allo stile democratico è opportuno da un lato per raggiungere una risposta adeguata al problema, dall’altro per fare in modo che gli obiettivi del progetto vengano condivisi da ogni membro del gruppo. È chiaro che lo stile democratico, sebbene più faticoso, è quello che più contribuisce a consolidare la leadership e il rapporto tra i vari individui. L’ultimo stile citato è quello in cui il leader lascia carta bianca al team. Questa situazione può verificarsi quando le conoscenze necessarie per decidere e agire sono in possesso dei membri del gruppo. Il Project Manager sceglie in questo caso di delegare le decisioni ai suoi collaboratori pur prendendosene la responsabilità. Questo stile, se usato solo in particolari condizioni, consente al leader di mostrare fiducia nei confronti del suo team.
Si capisce come i diversi stili di leadership non siano tra loro alternativi. Spetta al leader scegliere quello più appropriato rispetto alla situazione particolare in cui si trova il gruppo e il progetto, la maturità del team e le contingenze del lavoro.
Figura 2. Stili di leadership (volontà e controllo)
=> Approfondisci: Management e motivazione delle Risorse Umane
Emozioni e motivazioni
Una leadership di tipo situazionale suggerisce l’impiego di diversi stili in base alla circostanze. Tuttavia, è bene sempre ricordarsi come la comprensione dei bisogni degli individui sia un elemento imprescindibile per il successo di un lavoro di gruppo. La soddisfazione lavorativa passa per l’appagamento di bisogni profondi come la sicurezza del proprio ambito d’azione, l’appartenenza a un gruppo in cui riconoscersi, la stima dei colleghi e l’autorealizzazione. Il leader deve verificare la presenza di questi elementi che fungono da fattori motivanti. Se egli sistemasse solo la ricompensa economica, ad esempio, non otterrebbe lo stimolo sperato. È vero che trascurare questa componente può causare disagio e insoddisfazione negli individui, tuttavia curarla non procura necessariamente soddisfazione. I veri fattori motivanti, infatti, sono legati alla sfera delle relazioni sociali e dell’autostima. Le proposte formative, la responsabilizzazione, il riconoscimento dei meriti, l’ascolto sono senz’altro fattori che procedono nella giusta direzione. Non a caso, il leader che propone questi stimoli avrà maggiore probabilità di ottenere buone prestazioni dai suoi collaboratori. Oltre a lavorare per motivare le sue risorse, il leader dovrà anche percepire le reazioni emotive che segnalano l’insoddisfazione e l’allontanamento di singoli individui rispetto al gruppo. È importante, quindi, che il capo progetto si “sintonizzi” emozionalmente con i membri del team, per non rischiare di comunicare messaggi d’angoscia e trasmettere insicurezze. Egli dovrà preoccuparsi di mantenere un canale aperto per la veicolazione di consonanze emotive, ovvero di elementi che rinforzano l’aggregazione del gruppo. Per comprendere l’importanza del fattore emotivo, può essere sufficiente pensare a una sana risata condivisa successiva a un conflitto di posizioni. La risonanza del gioco, infatti, può evitare le cattive conseguenze di uno scontro e ristabilire l’intesa emotiva tra le persone.
È possibile contattare l’autore Andrea Bressan.
