In genere, un progetto si considera di successo se i parametri più evidenti, (costo, tempi…) sono rispettati, e a tal fine opera il Project Manager, che ne coordina avvio, pianificazione, monitoraggio e gestione. Purtroppo, a volte i PM trascurano un altro importante obiettivo del progetto: la soddisfazione degli stakeholders, siano essi clienti, partner o membri interni all’azienda.
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Il grado di questo successo può essere misurato. Come? Per prima cosa, stabilendo i benefici previsti e poi definendone i criteri di misurazione.
L’intero processo di controllo della progressiva concretizzazione dei benefici – per tutto il ciclo di vita del progetto – è detto Project Benefits Management (PBM).
Si tratta, in sostanza, di una delle numerose componenti del Project Management, fondamentale in caso di riproposizione del progetto in versioni successive o di relazione prolungata con i “beneficiari”. Il nocciolo del PBM è poter rispondere a domande cruciali del tipo: Perchè sto sviluppando questo progetto?, poichè il suo obiettivo è garantire l’ottenimento dei benefici attesi.
Al PM spetta il compito di redigere un documento strategico di sintesi che contestualizzi nel progetto la gestione dei benefici e includa: identificazione, descrizione e metodologia di misurazione dei benefici; piano di realizzazione; modalità di monitoraggio durante il progetto e successivamente di follow-up.
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Una volta identificati, i benefici vanno associati alle prestazioni e obiettivi previsti nel progetto, nonché agli elaborati prodotti. Non un semplice elenco, dunque, ma profili interdipendenti con le attività di progetto, per permettere al gruppo di lavoro di capire se l’ottenimento di un beneficio dipende dal conseguimento di uno specifico obiettivo o dalla messa a punto di un determinato elaborato.
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* Immagine ShutterstockQuando un progetto è in fase di avvio, identificare i benefici appare spesso un’attività ovvia e quindi a volte non lo di fa con sufficiente chiarezza e precisione: è invece necessario, perché fissa un framework di lavoro che motiva l’esecuzione del progetto stesso.
Il passo successivo è progettare il piano di realizzazione dei benefici, sintesi delle tappe principali (milestone) di progetto, in ciascuna delle quali viene conseguito un beneficio.
Per tutto il ciclo di vita del progetto è poi necessario monitorare i progressi: il team deve garantire la realizzazione del piano dei benefici e mettere in campo eventuali azioni correttive o interventi ad hoc.
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L’ultima fase è la della gestione post-progetto. I progetti sono spesso considerati completati e chiusi quando sono stati raggiunti gli obiettivi stabiliti, tuttavia i suoi benefici spesso si conseguono tempo dopo la sua conclusione.
Questo fa sì che un PM sbrigativo o inesperto, attribuendo scarsa attenzione al PBM, non si assuma la responsabilità di assicurare la concretizzazione dei benefici, quando questi sono critici per il buon esito del progetto. Invece, è necessario mantenere una qualche forma di supervisione strategica e di controllo fino a quando tutti i benefici si siano realizzati.
A fine progetto, agli stakeholder verrà consegnata la documentazione di PBM, per condurre la valutazione dei benefici effettivi: relazione sulle attività svolte, a partire documento strategico e il piano di realizzazione dei benefici; revisione (aggiornata) del set dei benefici; esame della situazione post-progetto.
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La gestione della transizione dal pre al post-progetto (in ottica di realizzazione dei benefici) prevede attività quali formazione del personale, sviluppo di nuovi processi e procedure, attività di comunicazione mirata, eventuale nomina di un referente interno per guidare al cambiamento, ecc.
Per chi volesse approfondire il tema, si consiglia la lettura di Project Benefits Management: Linking projects to the Business, ed. Paperback, di Trish Melton, Laura Yates e Peter Iles-Smith.
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