La guida alla learship proposta da James P. Lewis analizza abilità e atteggiamenti che garantiscono una comunicazione efficace e consentono di farsi stimare e rispettare da collaboratori e dipendenti, “portando a casa” profitti e risultati.
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Dopo aver assistito al documentario della Boeing “21st Century Jet” su come venne sviluppato il famoso aeroplano 777, l’autore rimase impressionato dalla capacità di gestione necessaria a portare a compimento un così vasto e complesso progetto, e non potè fare a meno di contattare chi lo aveva portato al successo: Alan Mullaly, un capo-tecnico che divenne successivamente CEO della Boeing Commercial Airplanes.
Dall’intervista scaturì un libro sui princìpi che lo ispirarono, e che sono una guida essenziale per qualsiasi Project Manager in cerca di efficaci strategie di leadership.
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In sintesi essi corrispondono ai seguenti slogan:
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Lavorare insieme.
Il risultato di un lavoro a “compartimenti stagni”, altrimenti, è che il cliente non avrà ciò che si aspetta. -
Avere una visione convincente.
Ignorare la forza di una grande visione comune è privarsi di una potente leva. -
Nessuno è escluso.
Se solo ai “prescelti” viene data grande considerazione, gli altri si sentiranno demotivati. -
Un solo piano.
Se ogni reparto persegue i suoi obiettivi senza allinearli al piano gobale, l’azienda si disintegra. -
I dati ci renderanno liberi.
Rendiamo disponibili i dati reali, o il bisogno di informazione farà agire sui “si dice”. -
Non si possono gestire i segreti.
“Uccidere il messaggero” di una brutta notizia non risolve il problema, anzi… -
Lamentarsi è consentito, ma solo occasionalmente.
Lasciamo esprimere le emozioni, ma offriamo sostegno. -
Proponi un piano, trova un modo. E
videnziamo i problemi, ma incoraggiamo l’identificarne una soluzione.
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Reciproco ascolto, reciproco aiuto. Rispettiamo le idee degli altri dando ascolto, e favoriamo la cooperazione.
Resistenza emotiva. Si può ammettere di essere preoccupati, ma poi la reazione deve essere forte e positiva.
Divertirsi. Il lavoro non deve essere mai preso tanto seriamente da impedire di divertirci e apprezzare gli altri.
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Intelligenza emotiva
Sebbene chi abbia un alto Q.I. (Quoziente Intellettivo) sia quasi sempre favorito nell’apprendimento, tale parametro per l’attività di un leader non rappresenta necessariamente un vantaggio, o forse lo è solo per le abilità tecnologiche. Invece, è ben più determinante un ‘ altra caratteristica, definita da Daniel Goleman (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Ed. Bantam) “intelligenza emotiva“.
Diversamente da quanto ci potremmo aspettare, possederla non implica soltanto il sentirsi adeguati emotivamente, ma anche riuscire ad ottenere con più facilità risultati pratici in ambito gestionale, economico, finanziario e così via.
=> Scopri i primi 5 passi su come diventare un leader
Ad esempio, uno studio su una grande compagnia americana dimostrò che l’incremento dei profitti aumentava del 50% nel caso di partner dotati solo di abilità cognitive specifiche, e del 390% nel caso di partner dotati anche di abilità di autodisciplina emotiva e rilevanti abilità sociali.
D’altra parte, un ulteriore studio Gallup ha dimostrato che il tempo di permanenza di un dipendente in una data azienda, e anche la sua produttività, sono strettamente legati alla qualità delle relazioni col suo capo diretto: sostituire un dipendente ha un costo di diverse migliaia di euro, e se in più è un professionista, tale costo può salire a svariate centinaia di migliaia di euro.
=> Scopri come misurare e incrementare il rendimento delle HR
I manager di una volta dicevano «lasciate le vostre emozioni a casa», pretendendo che le persone fossero motivate, però non si rendevano conto che emozione e motivazione hanno una radice comune: muovere. In effetti, i grandi leader sono quelli che riescono a “muovere le emozioni”.
In che cosa consiste l’intelligenza emotiva? Fondamentalmente, nella capacità di gestire efficacemente sè stessi (restare motivati nonostante le frustrazioni, controllare gli impulsi e dilazionare le gratificazioni, mantenere la lucidità modulando gli stati d’animo) e le relazioni con gli altri(empatia).
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Le sue quattro competenze fondamentali sono:
- auto-consapevolezza: essere in sintonia con le proprie emozioni e conoscerne punti di forza e di debolezza;
- auto-gestione: avere auto-controllo, trasparenza, adattabilità, iniziativa, ottimismo e volersi sempre migliorare;
- consapevolezza sociale : essere empatici, cogliere le relazioni-chiave, essere attenti alle necessità dei clienti;
- gestione delle relazioni: inspirare, influenzare, sviluppare, favorire i cambiamenti, gestire i conflitti, unire il team.
Ovviamente, anche Daniel Goleman ha affrontato il tema degli stili di leadership, ma in ottica “intelligenza emotiva”, identificandone altri sei:
- Visionario: muove gli altri verso la realizzazione di un sogno condiviso;
- Addestrativo: aiuta gli altri a identificare le proprie qualità e debolezze, e a svilupparsi;
- Affiliativo: valorizza le persone e i sentimenti, ponendo enfasi verso i loro bisogni emotivi;
- Democratico: ricerca i suggerimenti da parte del team per decidere la direzione da intraprendere;
- Tempificatore: spinge fermamente le persone ad alti livelli di prestazioni per raggiungere l’obiettivo;
- Autoritario: comanda e controlla strettamente gli altri con fare di tipo militaresco;
Ogni stile ha i suoi punti di forza e debolezza a seconda della situazione in cui viene messo in atto. Per esempio, uno stile “addestrativo” avrà poco successo in un team composto da persone poco motivate e con scarsa iniziativa.
Per tutti, però, l’obiettivo deve essere l’incremento della risonanza emotiva con le persone, cioè far sì che si sentano energizzate positivamente attraverso la relazione così posta in essere.
Credibilità e fiducia
Per ottenere fiducia (e quindi un buon lavoro da risorse ben motivate), un leader deve essere credibile: in sostanza, deve mostrare di avere il diritto e le qualifiche per guidare e dirigere gli altri dove essi intendono arrivare.
Non serve barare: ad esempio, la giovane Project Manager che dirigerà un gruppo di esperti programmatori non si proporrà certo come guida tecnica, bensì come colei che li aiuterà a trovare le risorse necessarie per svolgere meglio il loro lavoro, con un supporto in tutte le attività.
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La fiducia scaturisce dal percepire una somiglianza di base con il leader, dal rendersi conto che egli comprende i nostri bisogni e vuole aiutarci a soddisfarli, dal constatare la sua onestà e integrità, dal verificare che non persegue unicamente i suoi obiettivi personali, dall ‘ essere sicuri che non ci darà mai la classica “pugnalata alle spalle”.
Dalla teoria alla pratica
Di sicuro non è la semplice lettura di un libro a trasformarci per magia in manager leader, ma mettere in pratica i concetti imparati e far tesoro anche degli eventuali insuccessi senz’altro ci migliora.
Piuttosto, il problema è: come fare a sbagliare senza causare disastri irreparabili al nostro progetto (e alla carriera…)? Niente di meglio che ricorrere a delle simulazioni: ci possiamo cimentare in una sorta di “gioco di ruolo” nel quale, con l’aiuto di un collega o semplicemente immaginando nella nostra mente gli scenari più nefasti e ingarbugliati, proviamo a risolvere le questioni applicando quanto appreso.
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E poiché l ‘eccellenza non la si impara osservando ciò che non funziona, identifichiamo chi rappresenta per noi un indubbio modello di leadership a cui riferirsi e proviamo a imitarlo. Ma senza mai prenderci troppo sul serio…
