Lavoro in team: la chiave del successo

Sul tema del lavoro in team esistono numerosi libri e manuali che parlano della sua importanza all’interno delle aziende, o di come costruire un team efficace e di successo. Pochi invece hanno osservato dei veri team in azione, da quelli al top dei vertici aziendali fino a quelli impegnati nella realizzazione dei work product da erogare all’utente finale, per svelare quali sono i “segreti” insiti nel loro modo di operare, cos’è che li porta al successo o all’insuccesso.

In questo senso, è fuori dal coro il best-seller scritto da uno dei guru del Project Management internazionale: Jon R. Katzenbach assieme a Douglas K. Smith, dal titolo The Wisdom Of Teams (edito da Harvard Business School Press).

In primo luogo è importante sottolineare come, ancora oggi, in alcune azienda si premino solo le prestazioni individuali con l’obiettivo principale della profittabilità. Un modo di agire piuttosto anacronistico in un contesto, come quello attuale, globale, competitivo e in continuo cambiamento in cui le vere priorità sono la realizzazione di una scorecard bilanciata e di una “organizzazione che apprende”.

Ben poche aziende applicano l’etica alle prestazioni: molte organizzazioni hanno obiettivi basati su attività e non prestazionali basati sui risultati. Le persone non hanno chiaro come il loro lavoro si colleghi a quello degli altri, come contribuisca agli obiettivi aziendali, e pertanto non si identificano con gli obiettivi del proprio leader.

É evidente quindi, al riguardo, il grande svantaggio della gestione per “gruppi di lavoro” (persone che lavorano su insiemi di compiti individuali sotto un unico leader) rispetto a quella per team (work product collettivi e leadership che ruota tra i vari membri in funzione del momento), benchè in assoluto non vi sia un unico stile di leadership che vada bene “per tutte le stagioni”.

Ma il solo desiderare di diventare un team non porta magicamente all’efficacia: è la sfida posta dalle prestazioni da raggiungere che crea un vero team, assieme alla implicita disciplina che tale scelta comporta. Spesso si è portati a dare più importanza all’efficacia del team che non alle sue prestazioni, ma è solo attraverso la responsabilità condivisa che si ottiene il giusto mix di prestazioni, focalizzazione e disciplina.

Tabella 1 – Differenze tra “gruppo di lavoro” e team

Oggi per fortuna si crede sempre meno che il capo gerarchico debba essere anche il team leader e c’è più chiarezza sui concetti di team, prestazioni e disciplina.

Regole di base per costruire un team:

1. Mantenere contenute le sue dimensioni (non più di 12 persone)
2. Ottenere la complementarietà delle competenze tra i suoi membri
3. Avere un chiaro scopo comune
4. Avere un unico set di obiettivi prestazionali
5. Avere un approccio operativo condiviso
6. Ottenere una responsabilità condivisa nei confronti delle prestazioni

Consigli sulla corretta gestione di un team:

• Adoperare un linguaggio chiaro e una terminologia appropriata
• Integrare la disciplina del “gruppo di lavoro” con quella del team in funzione delle circostanze
• Stabilire obiettivi concreti, non basati su attività generiche ma sui risultati da ottenere
• Riconoscere tutte le limitazioni relative a tempo, capacità, collocazione
• Assicurarsi il supporto dei processi

Tra le maggiori resistenze nei confronti dei team c’è la convinzione che essi non abbiano migliori prestazioni dei singoli individui e che creino disagio nelle persone costrette a mettersi in gioco di fronte agli altri. In generale non sono presi in considerazione nelle organizzazioni prive di obiettivi prestazionali armonizzati. In realtà, la scelta di gestire tramite team dipende dal punto dalla “curva prestazionale” di fig.1:

Il gruppo operativo è quello che non ha necessità od opportunità di incrementare significativamente le proprie prestazioni tanto da farlo diventare un team. I suoi membri interagiscono principalmente per scambiare informazioni, norme e pratiche, punti di vista e per prendere decisioni che aiutino ogni individuo a operare nella propria area di responsabilità. Non vi sono scopi, work product od obiettivi comuni.

Lo pseudo-team è un gruppo per il quale potrebbe esserci una significativa necessità od opportunità di incrementare le proprie prestazioni, ma che non è stata indirizzata verso una realizzazione collettiva. Non ha interesse nel realizzare uno scopo comune o un set di obiettivi prestazionali, benchè si autodefinisca un team; è il gruppo più debole in termini di prestazioni.

Il team potenziale è un gruppo per il quale vi è una significativa necessità o opportunità di incrementare le proprie prestazioni e che cerca di migliorare il proprio impatto in termini di risultati. Tuttavia, ha bisogno di fare maggior chiarezza circa lo scopo, gli obiettivi e i work product da realizzare, di maggior disciplina nel forgiare un approccio comune e non ha ancora stabilito una responsabilità condivisa di team.

Il team reale è costituito da un numero limitato di persone con competenze complementari, tutte egualmente commesse verso scopi, obiettivi e approcci operativi comuni, per i quali si ritengono tutte mutuamente responsabili. I team reali sono le unità prestazionali di base: il più alto grado di incremento nelle prestazioni si ha nel passaggio dallo pseudo-team al team reale.

Il team ad alte prestazioni è un gruppo che realizza tutte le condizioni di un team reale e ha membri che sono altamente connessi sulla crescita personale e sul successo di ognuno. Esso supera significativamente tutte le ragionevoli aspettative riposte all’atto della sua costituzione: è il modello per tutti gli altri team.

Come stabilire in quale punto della curva prestazionale si trova il nostro team? Sia verificando a che punto di implementazione sono le sei regole di base, sia osservando i cosiddetti “segnali di vitalità” di un team:

• Presenza di loghi e sigle identificative
• Entusiasmo ed energia
• Orgoglio per la storia del team
• Impegno personale
• Risultati prestazionali

Per salire in alto nella curva prestazionale un team potenzial deve:

• Evidenziare l’urgenza dei risultati e la direzione da seguire (va preparata una team charter chiara)
• Selezionare i membri del team in base alle competenze e non alla loro personalità
• Porre particolare attenzione alle prime riunioni e alle prime azioni
• Stabilire regole chiare di comportamento
• Cogliere e stabilire pochi e immediati compiti e obiettivi orientati alle prestazioni
• “Provocare” il gruppo con fatti e informazioni nuovi
• Trascorrere molto tempo insieme
• Sfruttare il potere di un apprezzamento, di un riconoscimento, di un premio

In questo processo è determinante il team leader: quelli di successo sanno istintivamente che il vero obiettivo sono le prestazioni del team e non quelle individuali e agiscono per:

• dare evidenza e significato agli obiettivi e agli approcci operativi
• alimentare l’impegno e la fiducia reciproca
• incrementare le varietà e il livello delle competenze
• gestire efficacemente le relazioni esterne al team, e rimuovere gli ostacoli
• creare opportunità per tutti i componenti del team (non solo per se stessi!)
• contribuire fattivamente senza frapporre barriere dovute alla propria posizione

Un discorso particolare merita la gestione degli ostacoli: un gruppo bloccato dagli ostacoli smette di pensare alle prestazioni e e perde di vista l’obiettivo, diventando uno pseudo-team. Sostituire il leader, o uno o più membri del team sciogliere l’intero team, può non essere produttivo. Lo è invece trovare le soluzioni all’interno dello stesso team. In questi casi risulta utile:

• ripensare a nuovi scopi, obiettivi, ruoli
• perseguire piccoli successi intermedi
• immettere nuove informazioni e tentare nuovi approcci
• utilizzare facilitatori o nuovo training
• modificare la struttura del team, compreso il suo stesso leader

Un’altra grande sfida per ogni team è la gestione dei cambiamenti, il modo in cui essi vengono affrontati dalle varie aziende dipende sostanzialmente sia dalla quantità delle modifiche da apportare agli atteggiamenti, alle competenze, ai valori, sia dalla predisposizione ad accettarli o, viceversa, dal grado di resistenza.

In pratica, vanno appresi nuovi specifici valori e comportamenti, e l’efficacia si raggiunge utilizzando contemporaneamente sia la guida strategica di tipo top-down che l’approccio bottom-up teso alla soluzione dei problemi e al raggiungimento degli obiettivi. Fondamentale, inoltre, è un ridisegno dei processi e dei sistemi che attraversi e coinvolga tutte le funzioni aziendali.

Tutte le iniziative e le azioni messe in atto devono essere prese traguardando i risultati finali: questo forte collegamento tra prestazioni e cambio di comportamento spiega perchè il maggior contributo ai grandi cambiamenti aziendali viene dato proprio dai team.

Tabella 2 – Trasformazioni per la gestione dei cambiamenti