La frequenza dell’innovazione ha effetto sui ricavi, ma per puntare ai profitti bisogna scommettere sulla sua radicalità, ossia sulla profondità e persistenza. I modi per stimolarla passano attraverso il rapporto con clienti e partner e il coinvolgimento delle competenze interne.
Sono le principali evidenze dello studio dedicato in particolare all’innovazione nei Servizi (un settore ad alta densità di PMI) “Service Innovation Viewed Through a Service-Dominant Logic Lens: A Conceptual Framework and Empirical Analysis” firmato dalle università Bocconi e di Miami.
Driver dell’innovazione
Il modello dello studio individua tre driver principali dell’innovazione nei servizi:
- Lecompetenze collaborative, ovvero l’abilità di coinvolgere clienti e partner aziendali nel processo di innovazione.
- La capacità dinamica di orientamento al cliente, ovvero l’abilità di rimanere focalizzati sia sul cliente sia sull’innovazione.
- Le interfacce di conoscenza, che sono il personale o gli altri meccanismi per integrare la conoscenza nell’impresa.
L’ipotesi di partenza era rappresentata dal fatto che questi tre driver hanno effetti diversi sulla frequenza e sulla radicalità dell’innovazione, e ha trovato conferme.
Per esempio, la collaborazione con i clienti stimola la frequenza dell’innovazione, mentre quella con i partner aziendali incentiva maggiormente la radicalità. La collaborazione con il personale di contatto stimola entrambe le componenti, mentre l’utilizzo di meccanismi di integrazione della conoscenza in azienda migliora in particolare la radicalità.
Un buon bilanciamento, da parte di un’impresa, fra orientamento ai clienti e innovazione porta a innovazioni più radicali. Queste ultime sono fondamentali per aumentare i profitti.
Per la precisione, mentre frequenza e radicalità dell’innovazione hanno più o meno lo stesso impatto sul fatturato, solo la radicalità ha effetti significativi sui profitti. Ulteriori dati, spiegano gli autori, contraddicono «l’evidenza, raccolta in contesti manifatturieri, che ci sia un trade-off tra innovazioni radicali e incrementali e che il perseguimento simultaneo di entrambi i tipi tenda ad essere problematico». Quindi, appunto, nel settore dei servizi è possibile spingere su entrambi i fattori.
Innovazione dei servizi
Da quanto emerso dallo studio, le precedenti indagini sull’innovazione «non riescono a catturare fino in fondo la complessità dell’innovazione dei servizi» perché utilizzano una concettualizzazione che in realtà è ripresa dagli studi sui beni tangibili.
L’approccio scelto dagli autori dello studio è quello di Service-Dominant Logic (SDL), in base al quale il servizio è un meccanismo centrale di ogni scambio economico concettualmente rappresentato dal «processo di applicazione di competenze specializzate (conoscenze e abilità) attraverso azioni, processi e performance a beneficio di un’altra entità o dell’entità stessa». E ancora, il processo di applicazione delle competenze è «co-prodotto con clienti e partner e può essere fornito in modo diretto attraverso servizi intangibili o indirettamente, attraverso manufatti tangibili, cioè beni».
In conclusione, gli studiosi hanno messo a punto un modello che si propone di valutare con maggior precisione rispetto ai precedenti le specificità del settore dei servizi, e lo hanno poi applicato a un contesto particolarmente sfidante come quello rappresentato da un servizio di lusso.
Con tutte le cautele che sempre devono accompagnare uno studio che analizza un singolo contesto, si possono trarre degli spunti manageriali e imprenditoriali: guardare all’esterno della propria organizzazione, collaborando con partner e clienti, ma preoccuparsi anche di fornire gli incentivi appropriati al personale di contatto e di mettere a punto meccanismi, formali e informali, per catturare e condividere la conoscenza degli impiegati.
E ancora: per stimolare la radicalità dell’innovazione va mantenuta alta la focalizzazione sia sul cliente sia sull’innovazione stessa, e per agire sui conti economici bisogna agire sia sulla radicalità sia sulla quantità, tenendo ben presente quali sono i diversi effetti delle due componenti.
Lo studio
A mettere a punto il modello per spiegare gli antecedenti e le conseguenze dell’innovazione nei servizisono stati Andrea Ordanini (dipartimento marketing Università Bocconi) e A. Parsu Parasuraman (University of Miami School of Business). I due economisti lo hanno applicato in un contesto d’eccezione: gli hotel italiani a cinque stelle lusso.
Il campione è stato rappresentato da 91 hotel, in pratica il 47% di tutti gli hotel italiani della categoria cinque stelle lusso. In questo contesto le aziende competono più su innovazione, creatività e qualità che non su prezzo e localizzazione: i clienti sono esigenti, valutano esperienze e servizi utilizzando molteplici criteri.
Secondo lo studio la principale risorsa a disposizione delle aziende per promuovere l’innovazione è il personale di contatto e la radicalità dell’innovazione ha un maggior impatto sui profitti.
