Una delle soluzioni chiave per rispondere all’esigenza di innovazione in azienda è il project management inteso – al di là del suo ruolo metodologico – come strumento per diffondere consapevolezza unitaria tra i diversi attori coinvolti in un progetto imprenditoriale, trasmettendo al contempo utili stimoli per una definizione matura di uno specifico stile dirigenziale. La fattibilità di tale innovazione, tramite tecniche e best practice, incoraggia infatti le aziende che “guardano avanti”, creando differenziali strategici da spendere sul mercato.
Almeno in termini ideali, però, le decisioni che interessano le imprese dovrebbero essere il risultato di un processo collettivo che si sviluppa nel tempo, influenzato dai seguenti fattori: sistema di valori degli attori (individuali e di gruppo); sistema informativo (documenti, contratti, norme); rete di relazioni (organigrammi, coalizioni, pressioni); dinamica delle negoziazioni.
Un processo formativo interno o l’intervento di figure esperte in project management introducono in azienda il senso di gruppo e quindi: cooperazione, motivazione e impiego ottimale del capitale materiale e umano. Un modello di coesione nel quale il processo delle decisioni è “multi attore” e in cui i principali soggetti sono, oltre al project manager e al team, anche: cliente, direzione lavori, azienda (direzione e manager funzionali), sub contrattisti, consulenti, enti locali e statali.
Se è vero che in tali condizioni si moltiplica il potenziale aziendale, non va dimenticato che ad ogni personaggio coinvolto vengono assegnati precisi compiti, ruoli, responsabilità e perfino indicazioni sulle limitazioni dell’area di intervento.
Nei Paesi latini le Pmi nascono e si sviluppano per lo più sulla base della valida e coraggiosa iniziativa imprenditoriale che, tuttavia, è ancora carente di riferimenti razionali metodologici. In natura il raggiungimento degli stati di equilibrio deriva da eventi spontanei, invece ciò che contraddistingue l’intelligenza umana è la capacità di pilotare gli avvenimenti. In altre parole, se vogliamo cambiare la scena esistente a favore di una migliore dobbiamo “decidere” di farlo attraverso un percorso così sintetizzato: definizione degli obiettivi, programma, processo organizzato e risultato.
La mancanza di questo ordine e la conseguente gestione inadeguata del tempo provocano il sopravvento di continue emergenze e stati di crisi, durante i quali la situazione è troppo degradata per poter applicare efficaci azioni di riparo. Un corretto time management prevede invece due iniziative essenziali da concentrare e avviare nello stesso momento: affrontare subito ciò che nel medio-lungo periodo potrebbe generare gravi costi e lasciare in secondo piano ciò che si reputa importante ma che si presta senza danni ad essere risolto successivamente.
L’azienda non può rinunciare alla strategia e il ruolo del project management in tal senso consiste nel definirne una che sia credibile e condivisa individuando metodi e criteri di intervento che consentano il massimo sfruttamento delle opportunità.
I processi di innovazione cooperativi che si svolgono nelle organizzazioni richiedono poi una specifica cultura (conoscenze, competenze, comportamenti, visione, ecc.) da parte dei dipendenti e della direzione, che consenta al processo di diventare “creativo“, di innescarsi e prosperare. La creatività genera nuove idee e nuove opportunità che, messe in pratica, consentono di ottenere innovazione.
In questo senso, il project management si va estendendo anche alle aziende che lavorano su produzioni di serie e a quelle di servizi perché in ogni realtà è sempre più importante gestire con successo delicate transizioni quali il diverso posizionamento in base alle combinazioni prodotto/mercato, il cambiamento organizzativo, l’innovazione tecnologica atraverso le ICT, la riduzione dei costi e la razionale allocazione delle risorse.
Nella procedura metodologica del Project Management rientrano infine l’analisi della simulazione e la sperimentazione dei dati.
A tale scopo esiste un sistema composto di metodi logici, qualitativi e quantitativi elaborati dal controllo di gestione e dalla ricerca operativa che consentono di rappresentare aspetti diversi della realtà dei progetti, mediante modelli su ci è possibile effettuare le opportune sperimentazioni per pianificare e governare al meglio la loro realizzazione.
I modelli e i metodi della ricerca operativa mirano sempre più spesso a far parte dei DSS (Decision Support System), che consentono di effettuare simulazioni What if (cosa succede se ) e What to do to achieve (cosa fare per ottenere). Naturalmente, si dà per scontato che l’impianto progettuale si serva – “a bocce ferme” – di tecnologie informatiche e telematiche in grado di gestire e scambiare rapidamente e senza errori la gran mole di dati che deve fluire tra i diversi reparti.
Un sistema informativo moderno, invece, dispone anche di una banca metodi, di un linguaggio di nuova generazione per la “leggibilità e trasparenza dei dati”, opzioni per il reporting e la grafica.
Queste tecnologie dovrebbero sempre più nel futuro dare un contributo al coordinamento e alla pianificazione degli impegni dei vari attori coinvolti nel processo di esecuzione dei progetti: non solo posta elettronica ma anche, per esempio, ipertesti che consentoni di “navigare” tra specifiche, disegni, contratti e, in generale, tra tutta la copiosa documentazione afferente al progetto.
È interesse di tutti gli attori che condividono gli obiettivi che il progetto conduca al successo e questo sin dal principio, durante l’analisi della plausibilità, quando si cerca di capire se l’iniziativa ha senso per l’organizzazione e se c’è una previsione consistente di ritorno economico. E poi a seguire, in fase di fattibilità, quando si prepara il project plan in modo tale che tutto sia realizzato secondo le aspettative. È proprio qui che viene simulato l’andamento del progetto pianificando le attività, identificando i rischi, documentando le assumption e formando per tempo i futuri utenti.
È perciò preoccupazione del project management costruire la visione finale del progetto e ritrasmetterla a tutti gli attori coinvolti. Questo perchè si deve sempre avere presente il punto di arrivo quando, terminate le deliverable e posti gli utenti in condizione di operare, il progetto inizia ad essere fruibile.
Un adeguato project management non ha ancora il potere di cambiare un’idea sbagliata in corretta oppure di mutare a proprio favore il corso degli eventi, ma il successo del suo lavoro deriva da due dimensioni certe: successo del progetto in sé – inteso come rispetto del triangolo tempi-costi-requisiti e di acquisizione dei benefici previsti – ma anche capacità di adeguarlo in corso d’opera in base al mutare delle variabili.
Per cui anche se un progetto è “andato lungo” costando più del previsto ma fornendo ritorni attesi, o addirittura superandoli, allora è chiaro che incontrerà il favore dell’organizzazione, con soddisfazione di tutti gli attori. Cosa che fa chiudere un occhio sul triangolo “imperfetto” e brindare al successo.
