La casa della qualità (House of Quality) è uno strumento grafico appartenente alla metodologia del Quality Function Deployment (QFD). Tale approccio, ancora poco diffuso in Italia, consente di tradurre le esigenze del cliente in specifiche tecniche per realizzare o migliorare prodotti e servizi.
Quando si discute di qualità, il pensiero si ferma facilmente al controllo dei processi e all’assicurazione delle caratteristiche finali del prodotto in relazione alle specifiche tecniche di partenza. È bene ricordare, tuttavia, che il controllo della qualità centra i suoi obiettivi se il risultato finale soddisfa le richieste del cliente. Prima ancora della produzione, quindi, occorre accertarsi che le specifiche delineate corrispondano alle esigenze espresse e latenti del destinatario del prodotto, sia esso un target di persone potenzialmente interessate sia esso un unico committente.
Per questo motivo, il QFD pone l’attenzione sulle aspettative e i bisogni del cliente, nel tentativo di ridurre la possibilità che qualche aspetto essenziale della qualità attesa venga trascurato nel processo di progettazione. Le aspettative raccolte vengono poi unite, attraverso l’efficace sintesi rappresentativa della Casa della qualità, a specifiche, obiettivi e priorità in una sorta di guida per il raggiungimento dei valori attesi.
Ciò che la Casa rappresenta è il risultato di una serie di fasi, costituite da indagini, discussioni e analisi tecniche. Alla base di esse vi sono più obiettivi. In primo luogo, c’è la soddisfazione delle attese del cliente. Per assicurare questo fine occorre dare una “voce” al cliente, ossia raccogliere le sue aspettative sul prodotto/servizio per utilizzarle come linee guide nell’attività di progettazione e sviluppo.
In secondo luogo, è necessario esplorare tutte le tipologie di qualità che il cliente potrebbe percepire per fornirgli una qualità allargata che lo soddisfi sotto più punti di vista. Ciò significa andare oltre i suoi bisogni espressi alla ricerca di ulteriori elementi di soddisfazione.
Il tempo speso per l’analisi completa dei bisogni, oltre ad avere l’obiettivo di soddisfare il cliente, ha poi lo scopo di limitare la probabilità di effettuare modifiche e correzioni in corso d’opera. Un altro obiettivo del Quality Function Deployment, dunque, è quello di eseguire il lavoro una sola volta, e in modo corretto, per evitare la richiesta di rielaborazioni.
È evidente che simili fasi preparatorie richiedono un’integrazione delle varie funzioni aziendali. Rappresentanti delle diverse funzioni dovranno prendere parte al progetto, dato che la qualità di un prodotto/servizio è costituita da una pluralità di aspetti che vanno ben oltre la conformità alle specifiche tecniche e tengono conto di fattori come l’assistenza post-vendita, l’aspetto, l’impatto ambientale e il costo di manutenzione.
Il lavoro di gruppo, svolto nella libera discussione sulle necessità del cliente e sulle caratteristiche del prodotto, troverà finalmente espressione nel linguaggio grafico della Casa della qualità, una mappa di riferimento che sarà diffusa con le sue informazioni in tutta l’azienda.
Nella parte precedente dell’articolo abbiamo esaminato la struttura della casa della qualità. Vediamo ora come arrivare ad un’implementazione concreta.
Stanza 1
Come non esiste un’unica rigida struttura della casa, così non esiste un ordine preciso di compilazione delle stanze. Tuttavia, la “voce del cliente” è uno dei primi dati su cui edificare l’intera struttura.
Il contesto in cui ha origine il nuovo prodotto condiziona il metodo di raccolta di questi dati di riferimento fondamentali. Il richiedente, infatti, può essere un’azienda committente come un target di individui da identificare in un mercato selezionato. Anche le fonti dei dati, quindi, possono variare dall’incontro/intervista a vere e proprie indagini di mercato.
È bene precisare che ogni metodo può essere utile per recuperare informazioni preziose sui bisogni manifesti e latenti del cliente: questionari, informazioni provenienti dall’area marketing, interviste a campioni di clientela, dati dell’assistenza tecnica, analisi dei reclami ricevuti. Lo scopo è identificare e tenere sempre presente la domanda di qualità del cliente espressa con il suo stesso linguaggio. La lista di bisogni, però, non può crescere a dismisura senza compromettere l’efficacia della Casa. Per questo motivo, il team dovrà studiare delle categorie in grado di raggruppare i vari bisogni raccolti.
Dopo aver popolato la stanza 1 con un massimo di 30 voci, occorrerà pesare ciascuna di esse per consentire al team di sviluppo la concentrazione degli sforzi sui punti maggiormente prioritari. I metodi con cui ricavare i pesi possono essere diversi. Solo per citare degli esempi, è possibile chiedere ai clienti di distribuire dei punteggi sulle varie esigenze (1,3,5; 1,3,9; 1,5,9), fornire loro un punteggio complessivo da suddividere, impiegare un diagramma di Kano, etc.
Tabella 1. Peso dei giudizi
GiudizioPeso
Molto importante5
Importante3
Poco importante1
Per ogni giudizio dato su ogni singola esigenza, può essere conferito un peso come indicato in Tabella 1. Il valore finale, il peso del singolo bisogno, sarà un valore medio dei vari giudizi espressi. Ipotizzando di creare una Casa della qualità per la realizzazione di una nuova matita (Cfr. Wassermann, 1993), potremmo compilare la stanza 1 come rappresentato in Tabella 2.
Tabella 2. Esempio di Stanza 1
Nr.BisognoImportanza
1Facile da tenere2
2Non sporchi3
3Punta durevole5
4Non rotoli2
Stanza 2
Come sappiamo, i bisogni del cliente dovranno essere tradotti in requisiti tecnici. Quindi, i progettisti compileranno una lista (stanza 2) di specifiche che costituiranno gli input di progetto.
Anche in questo caso, non è consigliato elencare un numero consistente di requisiti, quanto piuttosto raggruppare in più livelli sino al dettaglio di elementi misurabili.
Tra l’altro, la stanza dovrà escludere soluzioni progettuali per lasciare spazio alle sole caratteristiche veramente importanti per le attese di qualità, ossia quei requisiti che garantiscono nuove funzionalità e aspetti di interesse per il cliente.
Per ogni specifica, inoltre, può essere indicata con un segno (+/-) la direzione cui tendere per ottenere il risultato migliore (Figura 2). “Durata della punta (+)” sta a indicare che più la punta della matita è dura, maggiore è l’efficacia della caratteristica.
Stanza 3
Incrociando le richieste del cliente con i requisiti, si forma la matrice che consente di relazionare le liste finora definite. Le celle in cui si incontrano i bisogni e specifiche possono essere riempite con numeri o simboli. In ogni modo, questi ultimi hanno un valore, come si può osservare in Figura 2.
Figura 2. Matrice relazioni
Le relazioni tra richieste e requisiti vengono identificate dal gruppo di sviluppo. Di fronte a ogni cella della matrice, il team cercherà di determinare in quale misura ciascun requisito influenza la qualità attesa dal cliente. La libera discussione sarà il mezzo con cui concordare l’intensità delle relazioni tra la specifica tecnica e la soddisfazione di uno o più bisogni.
Una forte relazione tra requisito e bisogno significa che una piccola variazione dell’efficienza tecnica del primo porta a un considerevole impatto sul grado di soddisfazione del secondo.
Laddove non è rilevabile una correlazione tra caratteristica e richiesta, il team lascerà la cella vuota. È importante che almeno la metà della matrice rimanga priva di correlazioni, questo per non compromettere l’utilità della matrice stessa. Se si tende a individuare troppi legami, è meglio stabilire una soglia semantica per evitare di registrare le correlazioni meno significative o più deboli.
Stanza 4
Accanto alla “matrice delle relazioni” prende posto la stanza 4. Viene qui riportata una valutazione dei prodotti esistenti sulla base delle aspettative di qualità del cliente. I punteggi raggiunti da ogni prodotto tra gli estremi buono/cattivo vengono rappresentati con una scala di valori o con l’ausilio di un grafico.
Nella rilevazione di Figura 3, è stato utilizzato un intervallo da 1 a 5 e ogni prodotto analizzato ha acquisito un valore in relazione ad ogni singolo bisogno.
A partire dal punteggio di comparazione ottenuto dalle percezioni di qualità del cliente, è possibile ottenere altri valori di riferimento. In primo luogo, si possono stabilire i punteggi che potrebbe acquisire il nuovo prodotto sulla base di quelli già assegnati a prodotti esistenti (modello attuale e concorrenti). E a seguito di queste valutazioni, è possibile calcolare il grado di miglioramento del nuovo prodotto attraverso il rapporto tra quest’ultimo e il prodotto attuale.
Ratio miglioramento = punti nuovo modello / punti modello attuale
Dall’importanza di ogni singolo bisogno in relazione allo spazio di miglioramento sulla concorrenza, è poi possibile stabilire i punti di forza del nuovo modello. Una richiesta importante che può essere appagata è un sicuro punto di forza e viene convenzionalmente valorizzato con 1,5. Per il resto, gli aspetti che potrebbero divenire punti di forza otterranno il valore 1,2, mentre le richieste che non trovano risposte nella nuova offerta avranno peso 1.
Oltre alla valorizzazione dei punti di forza, è utile determinare il peso della richiesta nei processi di progettazione e sviluppo. Alla Casa, quindi, possono essere aggiunte due nuove colonne, una dedicata al peso assoluto della richiesta, l’altra al peso percentuale. I valori sono ottenuti dalle seguenti formule:
Peso assoluto = importanza x ratio di miglioramento x punto di forza
Peso percentuale = totale pesi / 100 x peso richiesta
Figura 3. La casa con la stanza 4
Stanza 5
Al benchmarking effettuato nella stanza 4 deve corrispondere quello tecnico effettuato dall’azienda nella stanza 5 (Figura 4 in basso). Attraverso misurazioni su prodotti propri e concorrenti, lo staff tecnico dovrà valutare l’efficacia delle varie caratteristiche e confrontare queste ultime, attraverso il grado di relazioni della stanza 3, con la percezione qualitativa dei clienti.
Può capitare, infatti, che i due benchmarking non siano sufficientemente allineati. In questo caso, le ipotesi da valutare sono tre:
- La percezione del cliente è falsata
- La valutazione tecnica è da rifare
- Le relazioni della stanza 3 sono state disposte in modo errato.
Stanza 6
Dato che più caratteristiche possono ostacolarsi o supportarsi a vicenda, è necessario valutare le loro varie correlazioni.
Nella stanza 6, una matrice consente di rappresentare il tipo e il grado di correlazione tra le specifiche valutandole per coppie.
In ogni cella può essere inserito un simbolo/numero o un segno (+/-) per indicare rispettivamente l’intensità della relazione o il tipo di condizionamento tra le specifiche incrociate.
L’esistenza di legami negativi è un aspetto che deve essere evidenziato e considerato con assoluta attenzione. La contrapposizione di due specifiche, infatti, deve portare alla valutazione di un compromesso nella fase di progettazione e la Casa avrà il compito di mostrare questi elementi di conflittualità per non lasciarli irrisolti.
Figura 4. La casa con le stanze 5 e 6
Stanza 7 – Stanza 8
Al completamento della casa proposta mancano ancora due stanze. La stanza 7, dedicata all’importanza delle specifiche, e la stanza 8 adibita alla presentazione dei dati rilevati.
Per quanto concerne la compilazione della stanza 7, occorre effettuare dei calcoli per stabilire l’importanza di ogni singola specifica. Come sappiamo, i simboli di relazione corrispondono a valori. Quindi, se noi sommiamo i prodotti tra l’importanza dei bisogni e il grado di relazione, otteniamo il livello di importanza per ogni specifica. Il valore potrà poi essere espresso in termini percentuali (Figura 5).
Inoltre, è possibile introdurre, per ogni caratteristica, un punteggio (da 1 a 5) sulla difficoltà tecnico-realizzativa. Questo valore insieme all’importanza possono ben rappresentare, in fase di progetto, il livello di priorità e di attenzione che è opportuno mantenere sulle diverse caratteristiche.
Infine, nella stanza 8, sono presentati i valori misurati in fase di benchmarking. Se si introduce questa zona, è possibile evitare la rappresentazione della stanza 5 e utilizzare le stesse misurazioni come indicatori di comparazione tra i vari modelli. A queste rilevazioni, è opportuno affiancare i “valori obiettivo” da raggiungere, utili riferimenti tecnici per i processi del nuovo prodotto (Figura 5).
Conclusioni
Sebbene la realizzazione della casa della qualità possa risultare un lavoro lungo e complesso, in particolar modo per progetti di una certa ampiezza, si può afferrare – anche dalla sintesi di questo articolo – quanto l’intero processo porti benefici sia a livello di pianificazione sia a livello di decisioni strategiche. Inoltre, l’esito finale rappresentato graficamente dalla Casa della qualità rimane, per tutto il periodo di sviluppo, un ottimo strumento di comunicazione e di guida verso la qualità attesa.
Figura 5. La HoQ completa
La struttura della casa
La casa della qualità è una matrice costituita da più zone o “stanze”. La sua struttura può variare molto in relazione al tipo di impiego e alla completezza delle informazioni da rappresentare. In linea di principio, essa è costituita da 8 stanze, ciascuna delle quali è adibita a una funzione.
Figura 1. HoQ – struttura
La stanza 1 contiene le esigenze del cliente sia implicite sia espresse, la cosiddetta voce del cliente. Quest’ultima deve essere ricordata per tutto il processo di progettazione e produzione. In sostanza, essa indica cosa occorre fare. La compilazione della stanza 1 prevede l’individuazione dei bisogni, la loro precisa definizione e la valutazione di importanza.
Nella stanza 2 vengono inseriti i requisiti tecnici del prodotto. Prende forma in quest’area il come agire dal punto di vista tecnico per appagare i bisogni del cliente e realizzare il prodotto desiderato. La compilazione di questa zona è un passaggio che richiede un certo sforzo al team di sviluppo, in quanto i bisogni del cliente devono essere tradotti in requisiti tecnici misurabili e controllabili, sebbene la loro quantificazione venga affrontata in un momento successivo.
La stanza 3 è una matrice in cui le richieste del cliente vengono relazionate ai requisiti del prodotto stabiliti dal team. Nella compilazione di questa zona della Casa si individuano quali caratteristiche influiscono su ciascuna delle qualità attese e in quale misura.
Dato che un nuovo prodotto/servizio può già avere concorrenti sul suo segmento di mercato, è utile compiere indagini sulla percezione dei prodotti esistenti. Questo tipo di benchmarking, costituito dalle reazioni dei clienti, verrà accolto nella stanza 4.
Se da un lato viene effettuato un benchmarking con le opinioni del cliente, dall’altro anche l’azienda dovrà comparare i diversi prodotti effettuando rilevazioni tecnico-competitive. Queste misurazioni aziendali costituiranno, nella stanza 5, una sorta di classifica tra i prodotti concorrenti del nuovo progetto.
La stanza 6, l’attico triangolare della casa, è una matrice che serve a identificare le correlazioni tra le caratteristiche tecniche. Stabilire l’intensità e il tipo di relazione è utile per afferrare su quale altro aspetto tecnico impatta il miglioramento di un particolare requisito, e in che modo. Nei casi di relazioni conflittuali, infatti, la stanza 6 può rilevare la necessità di compromessi tra caratteristiche per non tradire le aspettative complessive del cliente.
In fondo alla Casa, nella stanza 7, si pone rilevanza all’importanza delle specifiche in relazione alla voce del cliente e alle sue percezioni di qualità.
Mentre nell’ultima zona, la stanza 8, vengono rappresentati i valori di specifica con le rispettive unità di misura, dati già raccolti per costituire la stanza 5.
Nella seconda parte dell’articolo vedremo come costruire concretamente la “Casa”.
