Il problem solving creativo è particolarmente utile al project manager nella fase di ideazione di un progetto, laddove la capacità di individuare e definire i problemi può essere migliorata attraverso l’uso di tecniche e strumenti che hanno l’obiettivo di favorire libertà di espressione e far nascere idee insolite e “visioni originali” e innovative.
In questo articolo esamineremo le più note metodologie di problem solving creativo applicabili al project management.
Il brainstorming
Il brainstorming (letteralmente “tempesta di cervelli”) fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e da allora è molto usato per la generazione di idee. Il procedimento si basa sul principio che le idee si innescano l’una con l’altra e
comprende due fasi: fase divergente e fase convergente.
Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Chi conduce la sessione di brainstorming stimola i presenti a proporre idee e vieta di muovere critiche. Il fondamento del brainstorming è infatti generare idee, evitando di darne subito un giudizio di valore. Le idee vengono appuntate per parole chiave.
In un secondo momento si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.
Nel caso di un processo decisionale, tipico della fase di ideazione progetto, il brainstorming funziona focalizzando un problema, e poi lasciando emergere – deliberatamente senza un ordine prestabilito – tante soluzioni originali quante sia possibile.
Nello specifico, i momenti di articolazione della tecnica sono:
- la creazione del gruppo di lavoro: dovrà essere composto preferibilmente da circa 10-15 persone, compreso il conduttore/moderatore;
- la presentazione dell’obiettivo dell’incontro: il conduttore avvierà il lavoro impiegando alcuni minuti per spiegare a tutti i partecipanti l’argomento di discussione (scrivendolo in modo sintetico e visibile a tutti, ad esempio, sulla lavagna a fogli mobili), e per esplicitare le regole fondamentali della sessione di gruppo, sottolineando l’importanza della libera espressione delle idee e della partecipazione di tutte le persone presenti;
- la “creazione” delle idee individuali: ogni partecipante, dopo aver riflettuto per qualche minuto (3-5 minuti), annota su un foglio le proprie idee;
- la raccolta e la registrazione delle idee: a turno ogni partecipante viene invitato a esprimere una sua idea, che viene poi registrata dal conduttore in modo visibile a tutti, ad esempio su una lavagna a fogli mobili. La raccolta e la trascrizione delle idee prosegue fino ad esaurimento delle idee prodotte dai partecipanti. Il risultato di questa fase è un elenco di idee, probabilmente abbastanza disordinato;
- l’organizzazione delle idee: l’elenco creato nella fase precedente viene riformulato, classificando le idee in gruppi per analogie ed eliminando le eventuali ripetizioni;
- la valutazione delle idee: si discutono e si commentano le varie idee, allo scopo di giungere alla formulazione di un “elenco ragionato” che contenga solo quelle più interessanti.
I 6 cappelli per pensare
Quando si deve prendere una decisione rispetto ad un progetto complesso, la valutazione dell’idea potrebbe fallire perché viene vista solamente da un punto di vista emozionale o negativo. Persone emotive potrebbero sbagliare nel prendere una decisione senza un atteggiamento razionale e tranquillo.
Analizzare un problema utilizzando la tecnica di Edward De Bono “Sei cappelli per pensare”, significa sforzarsi di prendere in considerazione tutti i punti di vista.
Il metodo dei 6 cappelli per pensare è intuitivo e facile da applicare in qualunque contesto di gruppo, grazie anche a quel tanto di teatrale che lo caratterizza. I cappelli sono diversi atteggiamenti che si possono presentare durante l’analisi di un problema. Il metodo consiste nell’indossare (a turno, metaforicamente) 6 cappelli di colore diverso, ciascuno dei quali rappresenta una funzione distinta.
Il cappello bianco va indossato nella fase di ricerca, raccolta, sistematizzazione delle informazioni e dei dati disponibili al momento. Con questo cappello ci si focalizza sui dati disponibili e sulle informazioni che si possiedono in merito al problema da risolvere.
Il cappello rosso va indossato per liberare ed esternare le sensazioni, le emozioni e i sentimenti (spesso trattenuti) che possono nascere davanti ad una soluzione. Indossare il cappello rosso significa guardare il problema usando le emozioni, provando anche a immaginare come le altre persone potrebbero reagire emozionalmente.
Il cappello nero va indossato per valutare perchè l’idea potrebbe non funzionare. Usando il cappello nero per pensare, si guarda in modo cauto e difensivo a tutti gli aspetti negativi delle decisioni.
Il cappello giallo va indossato per esprimere i lati positivi di un’idea. È il punto di vista ottimistico che aiuta a vedere tutti i benefici della decisione.
Il cappello verde va indossato per liberare la creatività, per produrre nuove idee e soluzioni innovative.
Il cappello blu serve a controllare la discussione ed è utilizzato dal moderatore dell’incontro. Quando si incontrano delle difficoltà con questo cappello si cerca di riassumere, di sintetizzare i contenuti del discorso e cercare di far ripartire la valutazione dell’idea.
La sinettica
Il termine Sinettica significa “ricondurre le idee a unitarietà” o “unione di elementi diversi”. Tale tecnica è stata messa a punto nel 1961 dall’omonima società statunitense (Synectics). Consiste nello spingere l’immaginazione all’estremo limite e si articola in fasi successive:
- Definizione del problema – Analisi Globale
- Fase creativa (generare almeno 20-30 idee)
- Selezione delle idee (scrematura qualitativa)
- Fase di definizione (delineare 6-7 idee specifiche)
- Perfezionamento delle idee (ulteriore elaborazione)
- Soluzioni possibili
Si parte esaminando la prima formulazione del problema, se ne discute e si arriva a una riformulazione del problema in base agli esiti della discussione.
Poi si cercano analogie con la natura, i simboli, la fantasia, per rivedere ancora la questione sotto aspetti diversi (p. es. «se la tua auto ideale fosse un frutto, come sarebbe?»).
Si riportano quindi le idee emerse al quesito iniziale e, infine, si chiede di formulare soluzioni pratiche alla luce dalle considerazioni fatte.
Lo scopo è dare evidenza alle differenze di pensiero e di approccio mentale (senza opporvi un’immediata censura) e poi portare gli spunti fantasiosi verso il perfezionamento, in modo da garantire la fattibilità.
Al termine dello sforzo di immedesimazione e fantasia, si porta in connessione forzata tutto quanto i presenti hanno detto e si cerca di formulare una serie di soluzioni pratiche e attuabili, partendo proprio dagli spunti più insoliti e innovativi tra quelli che sono emersi.
Le mappe mentali
Quella delle mappe mentali è una tecnica di rappresentazione grafica della conoscenza ideata dallo psicologo inglese Tony Buzan intorno al 1960.
La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico una struttura di pensiero anche complessa (un progetto, un problema, etc.). È utile per organizzare e comunicare le idee, strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem solving, le decisioni.
Una mappa mentale consiste in un diagramma nel quale i concetti vengono presentati in forma grafica: l’idea principale si trova al centro dello schema, mentre le informazioni e i dettagli di approfondimento vengono legati via via verso l’esterno.
Figura 1. Esempio di mappa mentale tratta da www.mappementali.com
Le mappe mentali si caratterizzano rispetto ad altre modalità di rappresentazione per l’enfasi posta:
- sulla struttura gerarchico-associativa delle informazioni;
- sull’uso di elementi di notevole impatto percettivo come i colori e le immagini, che stimolano la creatività del produttore e catturano l’attenzione del lettore.
Le mappe mentali possono essere utilizzate sia individualmente dal project manager, per farne emergere e rappresentarne le idee e poi per fissarle e rielaborarle, sia nel lavoro del team di progetto, rappresentando le idee dei diversi membri per facilitare il confronto e permettere di accelerare il passaggio dalla fase di ideazione a quella di pianificazione.
Conclusioni
Le decisioni da prendere all’avvio di un progetto sono affrontabili con una serie di modelli formalizzati di problem solving creativo alla portata di tutti, che possono consentire di prendere decisioni creative anche ispirate alla razionalità e quindi al miglior rapporto sforzi/benefici.
