Molti fattori distinguono un’impresa di successo da una che si limita a sopravvivere: oltre a quelli riconducibili al prodotto o servizio offerto e al time-to-market di processi e iniziative, la differenza la fanno i dipendenti, un potenziale da valorizzare non soltanto dall’ufficio Risorse Umane ma da tutto il Management. Se ci si comporta da boss piuttosto che da leader, infatti, le conseguenze negative non tarderanno a emergere.
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Il dipendente insoddisfatto assimila il clima aziendale allo stato di “tristezza, mutismo e rassegnazione” prestato dal gergo militare. Le politiche tese a tagliare il costo del personale piuttosto che accrescerne la potenzialità, per esempio, creano un malcontento diffuso la cui sottostima – in termini di impatto sulla produttività e sul business – è un grave errore strategico.
Le conseguenze travalicano i confini dell’azienda: alcuni rilevazioni (Cooper, 2009) evidenziano come la depressione stress-correlata può incidere sull’economia mandando in fumo decine di miliardi di euro, per non parlare dei costi per le aziende in termini di mancati introiti in conseguenza di errori, calo di qualità del prodotto/servizio, assenteismo, turnover, inefficienza/sovraccarico comunicazione (conflitti di competenza), sfiducia, iniquità etc.
Bad boss
Per approfondire il problema del Management distorto è opportuno riferirsi alla scienza tutta americana della “Badbossology”, quel mix di comportamenti dei dirigenti d’azienda che ha effetti disastrosi sui dipendenti. Ecco l’ identikit del “Bad boss”:
- saccente, sbrigativo, superficiale, non empatico: pensa di sapere tutto e, quando non sa cosa dire, liquida velocemente e in malo modo, non permette il confronto e non entra in confidenza se non con chi si mostra “devoto” e gregario;
- contrario alla formazione nel timore di essere superato dal suo team, ne ha una stima limitata ritenendolo poco meritevole, capace, autonomo, competente, responsabile;
- dispotico e intransigente, non ammette scuse o spiegazioni, è insofferente a nuove idee, soluzioni o alternative, ammette solo il suo modus operandi e non accetta lamentele;
- autoritario e rigido, si cela dietro le regole per controllare tutto e tutti, non ama soluzioni alternative per raggiungere gli obiettivi, lavora solo nel modo convenzionale;
- accentratore: non delega, non concede fiducia e trattiene le informazioni;
- introverso o incapace di comunicare, trattiene le informazioni al punto che il suo staff lavora in modo approssimativo perché privo di una visione di insieme, con un rischio di errore altissimo;
- non gratifica dando tutto per dovuto e scontato, non apprezza impegno e competenza, non motiva i suoi a fare meglio;
- non è un esempio anche se competente, non aiuta i collaboratori, si mostra indisponente e ha sempre cose più importanti da fare o vuole che gli altri gli risolvano i problemi;
- ansioso, non sa gestire gli imprevisti mediante pianificazione e delega, i contrattempi lo spaventano e gettano nel panico;
- adotta il divide et impera separando i suoi e creando inimicizie per poterli controllare e ottenere obbedienza.
Correttivi
Con tali manager, il clima aziendale peggiora gravemente. Per correre ai ripari, la prima cosa è effettuare survey fra i dipendenti (tramite consulenti e psicologi del lavoro) avviando un processo di partecipazione attiva che esprima interesse nei loro confronti, alimentando processi di coinvolgimento, impegno e appartenenza. Successivamente, sulla base degli esiti dell’indagine, è necessario intervenire con azioni correttive: corsi di formazione, processi di riorganizzazione, revisione dei canali di comunicazione interna, interventi di miglioramento logistico, coaching mirato, fino ad interventi di team building. Infine, è essenziale il monitoraggio di tali correttivi per verificarne la reale efficacia.
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Obiettivi
Come ricorda Serena Bontempelli, Segretario UIL Lombardia, un buon clima aziendale per un dipendente di lungo corso «è l’elemento che conta di più rispetto al salario e ai benefit».
Non a caso, esistono premi per misurare le migliori aziende in questo senso, come l’annuale “Randstad Award”. Se è infatti vero che un’impresa è fatta di persone, una squadra demotivata e repressa non apporterà nessun valore aggiunto, con il rischio di far perdere all’azienda professionalità e competitività sul mercato. Laddove il Management cura invece il rapporto con i dipendenti, si possono notare successi e prosperità, come sostiene la disciplina dello Humanistic Management.
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E a corroborare queste tesi ci sono anche dati empirici (Istituto di Management – Scuola Superiore Sant’Anna). Un buon clima di gruppo e un maggiore benessere generalizzato aumentano l’efficacia personale portando tutti ad ottenere risultati ottimali. Per migliorare le performance è dunque utile un’accurata analisi, tesa a far emergere i problemi tra responsabili e dipendenti.
Per approfondimenti: Badbossology; Report clima aziendale.
