Si tende a pensare alle piccole imprese come ad entità che non innovano per timore o incapacità. Un aspetto critico è piuttosto la consapevolezza: a volte le stesse PMI non sono coscienti della propria identità innovativa, riscontrando problemi nella ricerca sistematica e “formalizzata” dell’innovazione perché, spesso, non hanno strutture e mezzi finanziari sufficienti a supportare questo tipo di investimenti. Pertanto, spesso ci si muove lungo una linea dell’innovazione casuale ed informale, e a volte ci si imbatte in un’innovazione senza averla cercata. O peggio: si perde l’occasione di guadagnare un vantaggio competitivo perché in quel momento non si è pronti nel gestire il cambiamento.
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Sviluppo della capacità innovativa
Per offrire alle PMI uno spunto di riflessione critica sulle risorse impegnate in innovazione e sulla propria capacità competitiva, proviamo a visualizzare l’azienda come un sistema aperto in grado di scambiare flussi di varia natura con l’esterno e di metabolizzarli al proprio interno. La capacità innovativa si sviluppa proprio a partire dalla gestione di alcuni di questi flussi:
- flusso informativo,
- apporto tecnologico,
- acquisizione risorse tecniche.
Alcuni autori valorizzano l’apertura verso l’esterno (si parla anche di capitale relazionale) sottolineando l’insieme di relazioni e cooperazioni, e individuando la capacità innovativa con la capacità di identificare ed acquisire la conoscenza propria dell’ambiente esterno. Altri, invece, portano l’accento sulle propensioni strategiche dell’azienda, definendo la stessa capacità innovativa come propensione al cambiamento. In realtà, apprendimento, elaborazione e propensione sono tre aspetti congiunti di un fenomeno complesso, non lineare e necessariamente aleatorio, che richiede determinazione e tempo per dare i suoi frutti. L’innovazione è un aspetto contemporaneamente trasversale all’impresa e dell’impresa.
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Innovazione: metodi di pre-analisi aziendale
Nell’analizzare la propria capacità innovativa, quindi, bisogna tener presente sia i fattori endogeni (strategie, competenze, storia, mission, propensioni) che quelli esogeni (contesto competitivo, reti relazionali, rapporto con clienti e fornitori). La determinazione della propria propensione verso l’innovazione è importante per capire quale possa essere il quadro strategico anche a lungo termine, le attività di crescita e la propensione innovativa, infatti, hanno un forte carattere cumulativo. Ciò significa che ogni tentativo di innovare, ogni cambiamento, scambio di informazioni e tecnologie diventa substrato per una futura innovazione: le nuove idee, prodotti e soluzioni riprendono “conoscenza esistente” e la ricombinano in forme nuove. Anche qui, dunque, ritorniamo al concetto di innovazione come frutto combinato di interazioni tra agenti spesso eterogenei, e della capacità dell’impresa di interagire con tali soggetti.
Per avere una conferma empirica basta fare riferimento all’importanza strategica che ha avuto ed ha la logica distrettuale nello sviluppo del nostro paese. La capacità di acquisizione, utilizzo e diffusione della conoscenza è caratteristica di ogni contesto tecnologico e settoriale ma, in generale, vale una proporzione tra qualità delle interazioni e capacità innovativa: tanto più gli attori sviluppano capacità comunicative e linguaggi comuni, tanto più agevolano il “trasferimento” e la “metabolizzazione” di conoscenza in capacità innovativa.
Ovviamente, non basta saper ascoltare, in quanto è l’identità della direzione (nel caso delle PMI legate alla figura dell’imprenditore) che determina l’uso che si fa della conoscenza acquisita. Tutto ciò conferma come capacità e competenze sviluppate nell’impresa siano complementari alle relazioni esterne nel favorire il miglioramento innovativo.
Per introdurre l’autovaluazione, bisogna prima soffermarsi sui criteri di valutazione dei beni intangibili, ossia le risorse immateriali proprie dell’impresa. Guarda caso uno più difficili da misurare e valorizzare è proprio la capacità innovativa. Storicamente, infatti, le attività innovative sono sempre state trattate come variabili fuori controllo (elevata incertezza, difficile relazione fra sforzi e risultati, forbice temporale dei risultati).Solo dagli anni Novanta si è iniziato a vedere cambiamenti e innovazioni come valutabili in termini di efficienza ed efficacia, correlandoli con la strategia imprenditoriale. Questo ritardo è dovuto all’impossibilità di adottare per beni immateriali parametri di natura puramente quantitativa.
La strada che di solito si usa passa attraverso la scomposizione di un parametro qualitativo (ad esempio la capacità relazionale) in una sequenza di relazioni qualitative (numero dei contatti, tipo di comunicazione privilegiata) i cui valori, in quanto numerabili, possono essere ricombinati a costruire un indice significativamente rilevante (non è difficile quanto possa sembrare).
Innovare in azienda: come fare l’auto-analisi
L’approccio di analisi che proponiamo quindi, consiglia di analizzare una serie di aspetti relativi a quattro aree di interesse.
- Capacità imprenditoriali: si traducono nella capacità di svolgere le quattro funzioni fondamentali organizzare, decidere, controllare e pianificare.
- Capacità relazionali: sono determinanti nel definire il contesto competitivo e tecnologico nel quale l’impresa si trova ad operare e le modalità con cui essa interagisce con lo stesso.
- Capacità organizzative: l’insieme delle risorse che permettono la gestione di capacità e mezzi per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Si traduce in capacità innovativa in virtù delle risorse dedicate, delle caratteristiche delle persone coinvolte, del processo di selezione dei progetti di innovazione, del finanziamento delle attività innovative, delle barriere (volontarie ed involontarie) all’innovazione.
- Visione strategica: l’approccio dell’azienda verso temi quali la programmazione e la gestione, che si traducono in un indice del suo approccio nei confronti dell’innovazione.
Questi quattro aspetti hanno peso relativo diverso a secondo delle realtà ambientali (contesto competitivo, mercato di riferimento) e strutturali (dimensione finanziaria, numero di dipendenti) che caratterizzano ogni singola azienda, ma in ogni caso, sono i fondamenti su cui basare un ‘ analisi della capacità innovativa.
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a cura di Paolo Di Somma
