Premesso che non esiste una soluzione ottimale, si può osservare come la tendenza verso l’utilizzo di società specializzate sia più adatta ad una situazione di mercato ancora in sviluppo, ove è più che mai necessario fissare parametri di qualità che regolamentino l’esercizio di questa professione. In uno stadio successivo, caratterizzato da un forte sviluppo come in Inghilterra, l’offerta tenderà a basarsi in maniera equilibrata su un numero, più ampio di quello italiano attuale, di società specializzate e sull’utilizzo di manager indipendenti, che però siano stati esposti a corrette metodologie di intervento, sia attraverso esperienze di progetti gestiti con società specializzate, sia attraverso esperienze di tipo formativo originate da chi fa questa professione. In un mercato maturo ed equilibrato esistono quindi diverse soluzioni caratterizzate da livelli di prezzo differenti in funzione di diversi livelli di servizio offerto: il tutto però a partire da requisiti di qualità assolutamente irrinunciabili.
Una soluzione non è a priori superiore all’altra, si tratta di due modalità differenti di operare, caratterizzate da un diverso livello di servizio che si traduce poi in un diverso livello di costo. In particolare:
- tempi e livello di servizio: lo specialista è in grado di fornire più alternative di qualità in tempi brevissimi (giorni, non settimane);
- selezione: lavorando esclusivamente su TMan lo specialista è maggiormente in grado di valutare le qualità del singolo, tenuto presente che nella media su 20 curricula spontanei solo 3 rivelano dei reali TM;
- garanzia di servizio: oltre al controllo del progetto è prevista la sostituzione del manager nel caso insorgano particolari problemi. Il lavoro dello specialista prosegue ben oltre l’ingresso del manager e copre tutto l’arco del progetto.
Dal punto di vista della gestione, è utile ricordare che in un progetto di TM tre sono le tipologie di servizi erogati al cliente:
- un’attività di ricerca del manager (attività soggetta ad autorizzazione del Ministero secondo la più recente normativa);
- un’attività di affiancamento e supporto al manager, con intensità variabile in funzione della complessità del progetto;
- l’attività diretta di gestione del manager in azienda.
In situazioni più complesse – problema fortemente destrutturato, quantità e qualità di sistemi di supporto manageriale insufficienti – tende ad intensificarsi la presenza della società di TM, attraverso un accompagnamento più intenso, che arriva fino all’allocazione di un vero e proprio team a supporto del manager (soluzione “a progetto”). In questo caso, il costo complessivo sarà funzione del costo del manager prescelto e della quantificazione del lavoro di supporto della società di TM.
Il tutto, specie nelle PMI, deve tener conto di eventuali vincoli di budget e organizzativi: una soluzione a progetto può essere troppo onerosa e una realtà piccola può non reggerne l’impatto organizzativo. In questi casi si ricorre ad una soluzione “leggera”, accompagnata da un’attività di affiancamento più intensa, senza la complessità di una soluzione a progetto vera e propria.
Ciò viene normalmente regolato in due modi alternativi: con un unico rapporto contrattuale tra cliente e società di TM, che a sua volta gestisce il rapporto contrattuale con il manager, oppure attraverso due distinti rapporti contrattuali, uno con la società di TM per i servizi da essa effettivamente resi (non importa se in modalità leggera o a progetto) ed uno con il manager. Come diretta conseguenza, si pone il problema relativo alla miglior forma di contratto tra azienda e manager per l’esecuzione dell’incarico.
Come valutare i costi di un intervento
Le aziende trovano spesso difficoltà nel valutare la congruenza del costo complessivo di un intervento di TM e di quello del manager in particolare, in assenza di riferimenti globali di mercato, come ad esempio le indagini retributive nel caso della dirigenza tradizionale. A loro volta, per lo stesso motivo, anche i manager hanno spesso difficoltà ad esplicitare i compensi richiesti per uno specifico progetto. Poiché il TM è una professione a sé stante che fornisce alle aziende un particolare tipo di servizi, una corretta valutazione dei costi di un progetto deve rispettare questa peculiarità: bisogna pertanto confrontarsi con il costo della non soluzione del problema oggetto dell’intervento (specie se protratta nel tempo) e non con il costo aziendale equivalente di un manager a tempo indeterminato.
Se comunque, per avere un parametro di riferimento, ci si vuole riferire al manager permanente equivalente, è opportuno pensare in ottica di full cost, ovvero includendo i costi di un’interruzione del rapporto di lavoro, di formazione e tutti gli eventuali costi accessori legati alla posizione. Una regola aurea, generalmente condivisa, è che il TMan dovrebbe costare almeno il 25-30% in più del costo aziendale del manager a tempo indeterminato corrispondente, quale “premio” per il maggior rischio connesso alla professione e per la necessità di “finanziare” il proprio aggiornamento e la propria formazione.
Creare le condizioni per il successo
Il successo di un intervento si basa sul rispetto di alcune semplici condizioni preliminari: esse sono valide tanto per la grande quanto per la piccola e media azienda, ma soprattutto per quest’ultima, specie oggi che l’imprenditore arriva spesso a delineare in maniera quasi autonoma una soluzione di TM per la propria azienda.
Diagnostico preliminare
Specie nelle situazioni più complesse, e laddove non esista uno studio di fattibilità realizzato da altri, l’intervento di TM vero e proprio viene preceduto da un diagnostico organizzativo-strategico mirato a definire con sufficiente precisione il quadro entro cui l’azienda si muove e da cui discendono gli obiettivi su cui è opportuno che l’intervento stesso si focalizzi e il piano operativo ipotizzato per raggiungere tali obiettivi. Si tratta di un lavoro tipicamente consulenziale, con la notevole differenza rispetto ad uno studio tradizionale, che il piano indicato non verrà delegato a terzi, ma verrà gestito da chi lo ha preparato: quello che viene fornito non sono indicazioni e raccomandazioni generiche, bensì l’impegno su specifiche attività ed azioni: si può quasi interpretare questa fase del progetto come una sorta di precontratto o di capitolato in cui le parti definiscono con chiarezza i rispettivi ambiti e le rispettive responsabilità.
Deleghe, poteri e leve operative
Inserire un manager senior per gestire e risolvere problematiche di gestione senza fornirlo delle adeguate deleghe operative significa dotarsi di un’arma spuntata e inefficace. Capita spesso di sentire: «tanto poi il manager per qualsiasi cosa parla con me…», quasi come se l’imprenditore dovesse privarsi di una parte del proprio corpo delegando al manager una parte dei poteri che sente sua esclusiva prerogativa.
Prima dell’avvio di un progetto bisogna quindi verificare:
- deleghe e poteri: devono esistere e devono essere funzionali agli obiettivi del progetto. Non solo, devono essere comunicate con chiarezza a tutta l’organizzazione al fine di dare piena legittimità e adeguato peso all’intervento flussi di comunicazione e decisione. Il manager deve poter disporre di tutte le informazioni necessarie e deve altresì essere coinvolto in tutti i processi operativi e decisionali che afferiscono ai contenuti e agli obiettivi dell’incarico;
- reti informali: è infine importantissimo, ma anche difficilissimo, comprendere se e quali reti informali di gerarchia e di potere esistono ed operano all’interno dell’azienda, e valutare i modi più opportuni per inserirvisi ed eventualmente utilizzarle tatticamente ai fini del successo finale.
Contesto organizzativo e comportamenti
Se una data area funzionale è affidata ad un manager esterno, non devono esistere compromessi “organizzativi” per preservare aree di potere di membri della famiglia palesemente non idonei. Allo stesso modo, l’imprenditore non deve delegittimare il manager con atteggiamenti e comportamenti: è al manager che deve indirizzare le persone che prima si rivolgevano a lui, senza la scusa del «ci conosciamo da anni, ci resterebbe male a non poter parlare con me».
Comunicazione
Naturale conseguenza dei punti precedenti è che sia chiaro e noto a tutti cosa fa il manager, senza zone d’ombra. La tipica domanda dell’azienda a questo proposito: devo o meno informare il resto dell’azienda sulla temporaneità dell’incarico? Alcuni sono portati a pensare che la conoscenza del fattore temporaneità potrebbe indurre nei collaboratori, ma anche in altri manager, la sindrome del «tiriamo in lungo, tanto questo fra qualche mese parte», con il risultato di vanificare parte del lavoro. La sindrome indubbiamente esiste ed è per certi versi anche umanamente comprensibile, pur se non giustificabile: solamente un manager nella pienezza e legittimità dei suoi poteri può superare questo tipo di ostacolo. Se il manager ha la facoltà di gestire in piena autonomia e responsabilità le risorse, ivi inclusi i poteri di trasferire e addirittura licenziare le persone, la probabilità che le persone mettano in atto fronde più o meno sistematiche si riduce al minimo. Pertanto, salvo casi estremamente particolari e specifici, la raccomandazione generale è quella di dare piena trasparenza alla temporaneità del mandato, e ai poteri e alle deleghe di cui il manager dispone.
Durante tutto lo svolgimento del progetto, è poi molto importante che si presti adeguata attenzione alla veicolazione, specie agli altri manager “chiave” della struttura, di alcuni messaggi riguardanti i principi base di un intervento di temporary, ovvero:
l’aver optato per una scelta di tipo TM non implica alcuna sfiducia nei confronti del management interno. Si tratta di una scelta tattica, ampiamente giustificabile in termini di rapporto costi/benefici; i compensi del manager, in quanto sensibilmente più elevati dei suoi colleghi permanenti, non devono essere considerati una turbativa al sistema di equità interna, bensì il giusto prezzo di un servizio particolare e la giusta remunerazione di un certo tipo di rischio d’impresa personale che il TMan accetta di correre.
Pensare da subito al trasferimento delle competenze
A parte i casi di coaching, dove la cosa è di per sè ovvia sin dall’inizio, quasi sempre un intervento di TM ha tra i suoi obiettivi collaterali quello di trasferire all’azienda cliente know how e competenze per migliorare la gestione di determinati processi o funzioni. Perchè la cosa abbia successo, è però necessario che venga identificato, meglio se da subito, chi dovrà ricevere questo know how e queste competenze per poter gestire a regime e nella normale operatività quanto implementato dal TMan: quanto prima si è capaci di pianificare il trasferimento, tanto più efficace esso sarà e tanto più soft sarà la fase di distacco del manager.
