L’attuale situazione del comparto turistico in generale, alberghiero in particolare, porta molti operatori a valutare con interesse lo strumento del Temporary Management (TM), già ampiamente conosciuto ed utilizzato dalle PMI di matrice familiare.
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Il quadro di riferimento
L’Italia è tra le mete turistiche più conosciute e accattivanti al mondo: un dato acquisito, ma che da solo non basta a sostenere flussi significativi nel lungo termine. Periodi di crisi, con presenze soprattutto italiane in forte calo, fanno riemergere problemi strutturali della nostra hotellerie, ben evidenziati nell’ultima indagine Federalbeghi – Datatur.
In primis, razionalizzazione e ristrutturazione del mercato hanno portato a una progressiva riduzione del numero di strutture ricettive e al conseguente aumento della loro dimensione media, passata da 37 a 66 letti circa tra il 1980 e il 2011. Contemporaneamente, si è progressivamente innalzata la qualità dell’offerta, attraverso la riduzione delle strutture di bassa categoria a favore della fascia medio-alta: gli alberghi a 1 e 2 stelle oggi rappresentano circa il 30%, mentre nel 2000 erano quasi la metà del totale. Preponderante è oggi la fascia degli alberghi a 3 stelle (oltre il 50% del totale), mentre i 4 e 5 stelle hanno a loro volta registrato altissimi tassi di crescita.
In termini territoriali, il processo di concentrazione è stato più intenso nel Nord, mentre nelle aree meridionali è più elevata la dimensione media delle strutture così come la presenza di alberghi di categoria alta.
Coerentemente con la struttura della nostra economia, anche il comparto alberghiero è caratterizzato da una larghissima presenza di imprese molto piccole (meno di 20 addetti), che rappresentano il 95% delle imprese attive e il 63% degli addetti. Il dato richiama la significativa presenza di imprese familiari e un evidente problema relativo al livello di managerialità presente, data anche la ridottissima presenza di dirigenti (uno ogni 700 occupati circa).
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Perché il Temporary Management
Le sfide che le trasformazioni in atto impongono alle PMI alberghiere sono di non poco conto: secondo Magda Antonioli, Coordinatore Master in Economia del Turismo di SDA Bocconi,
“per migliorare la competitività del turismo occorre muoversi secondo cinque direttrici: diversificare l’offerta; sviluppare innovazione; migliorare le competenze professionali; prolungare la stagione turistica; consolidare le conoscenze socio-economiche sul turismo”.
Concetti ripresi e rafforzati da Alessandro Cianella, Direttore Centro Studi e a lungo Direttore Generale di Federalberghi. Per far crescere l’offerta alberghiera:
“occorre introdurre oggi nel nostro settore pensiero manageriale, magari ricorrendo anche alla formula del temporary management, per rendere più dinamica la gestione, collegandola alle più recenti innovazioni, come il posizionamento sui new media, l’informatizzazione della gestione, l’introduzione di moderni strumenti di controllo di gestione e analisi costi, una più avanzata modalità di marketing e di promozione, cercando di destagionalizzare l’attività produttiva”.
Il comparto, in buona parte costituito da piccole e medie strutture di matrice familiare, deve oggi più che recuperare competitività in un contesto sempre più affollato ed esposto alla concorrenza. Come per le PMI più in generale, bisogna lavorare su capacità e competenze, iniettando nelle aziende nuova managerialità capace di agire in qualità di facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente in azienda le capacità critiche richieste.
Il TM è uno strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove. Come mettersi in casa il conduttore di un treno che, come tale, deve guidarlo rispettando gli scambi e fermandosi alle stazioni, ma che al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblarne uno nuovo e più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l’azienda nel lungo periodo).
Bisogna però tener conto che la sostanziale arretratezza rispetto al sistema industriale rende necessaria una sistematica politica di informazione e comunicazione rivolta alle PMI alberghiere per aiutarle a comprendere lo strumento e le sue potenzialità, e a riconoscere dove trovare le risorse e le competenze più idonee.
Esiste in Italia un significativo bacino di competenze alberghiere di alto livello, maturate in contesti di natura internazionale. Riprendo le parole di Palmiro Noschese, Area Manager Italia per la catena Meliá, recentemente premiato come “Hotel Manager dell’anno 2013”:
“Credo che il sistema alberghiero nel suo complesso abbia bisogno di una nuova generazione di manager: chi ha appreso il mestiere nelle grandi catene, con esperienze in tutte funzioni chiave di un albergo, e ha sviluppato la capacità di far crescere le persone, può certamente dare un grosso contributo alla crescita delle medie strutture familiari. Si tratta però di un bisogno ancora latente e in parte inespresso che richiede tempo per maturare”.
In quali aree può essere più efficace l’intervento di un temporary manager?
In primo luogo, nella valutazione della fattibilità di nuove strutture e nel supporto operativo al loro avvio, ma soprattutto nel miglioramento operativo di strutture esistenti su tematiche specifiche, quali: condizioni strutturali dell’albergo, stato delle attrezzature e delle dotazioni, risorse umane, efficacia ed efficienza dei reparti , marketing e comunicazione (con particolare riguardo ai temi di posizionamento e pricing), gestione amministrativa.
La decisa crescita dell’offerta turistica e la grande evoluzione dei sistemi distributivi web based, moltiplicando a favore dell’utente le strade per ottenere disponibilità e tariffe da diversi canali, a costi contenuti, ha dato grande impulso al tema, ancora poco conosciuto da noi, del revenue & yield management, che sottende un approccio specifico per la gestione dei ricavi (revenue), che può abbinarsi a metodi e strumenti per previsioni sulla domanda, con l’obiettivo di massimizzare i profitti facendo leva su flessibilità delle tariffe, della disponibilità e delle offerte alla clientela.
Alcune sue caratteristiche (velocità di intervento, seniority dei manager, operare a costi variabili) rendono infine il TM particolarmente indicato per la gestione di situazioni di declino o di crisi, grazie anche ai maggiori gradi di libertà consentiti dalla nuova legge fallimentare. Il sistema alberghiero sembra però più incline a posizioni di attesa (circa un quarto degli operatori) o ad interventi classici di contrasto (compressione margini, riduzione prezzi, razionalizzazione costi, riduzione personale), a fronte di un piccolo 12,8% che investe nella ricerca di nuovi canali distributivi e promozionali. Preoccupa poi il fatto che la propensione ad inserire personale di alto profilo sia inferiore al 4%. Il rischio di tutto ciò è che il sistema esca dalla crisi ancora più indebolito.
Il tutto senza però dimenticare, come più volte fortemente sostenuto da Federalberghi, che alberghi efficienti funzionano in un sistema paese efficiente (rilancio turismo congressuale, potenziamento tratte ferroviarie secondarie, strumenti legislativi adeguati). E qui c’è ancora molto da imparare da alcuni paesi europei.
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di Maurizio Quarta, Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors
