Il passaggio generazionale è un momento cruciale nella vita di una azienda, perché implica il trasferimento da una generazione all’altra di un vero e proprio patrimonio di know-how e competenze di gestione, acquisite in anni di esperienza. Con il passaggio sono a rischio anche l’insieme di relazioni con il territorio, nonché numerosi posti di lavoro. Anche per questo motivo il processo di ricambio generazionale deve essere gestito al meglio.
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Gli imprenditori italiani con più di sessant’anni sono il 60% del totale; significa che le loro aziende affronteranno nei prossimi anni un passaggio generazionale. Circa il 70% desidera lasciare l’azienda a un familiare, mentre una percentuale significativa è restia ad abbandonare il proprio ruolo. Solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e solo il 15% alla terza. Analizziamo le situazioni tipo, che possono rivelarsi problematiche in questa delicata fase.
Motivare la nuova generazione
Spesso la volontà del titolare di lasciare l’azienda a figli o nipoti è molto forte, quasi un’imposizione (implicita o esplicita) nei loro confronti: se capacità o le motivazioni dei successori non sono sufficienti, questo può tradursi in un insuccesso dell’impresa, nel medio o addirittura nel breve periodo. L’azienda è spesso vista dalla prima generazione di imprenditori come fonte occupazionale per i membri della famiglia, cui vengono assegnati – in fase di passaggio – ruoli di responsabilità anche a fronte di competenze e capacità inadeguate, causando la demotivazione (nel peggiore dei casi ostilità) delle forze valide presenti in organico, oltre a performance aziendali deteriori.
Può anche accadere che l’imprenditore di prima generazione, pur in presenza di validi successori, rimandi continuamente il momento del passaggio generazionale ritenendo i successori inadeguati o rifiutando l’idea che l’azienda non sia più sotto il proprio controllo. In fase di passaggio, allora, la convivenza tra vecchia e nuova generazione può creare conflitti e dannose sovrapposizioni di dinamiche aziendali e psicologiche.
Coesistenza di più generazioni
Anche quando il processo di passaggio ha ufficialmente termine, è frequente il caso in cui la vecchia proprietà rimanga un punto di riferimento per decisioni strategiche o addirittura resti del tutto coinvolta anche sul piano operativo, con un evidente rischio di confusione dei ruoli, non solo all’interno della famiglia ma anche tra i dipendenti e collaboratori dell’azienda. Altro caso: la coesistenza nella seconda generazione di più successori porta con sé il rischio di generare conflitti e gelosie nell’assunzione dei compiti, ad esempio nel caso in cui sia l’erede più giovane il più adatto a subentrare con la funzione di maggiore responsabilità. Come intervenire? Secondo i sondaggi, la stragrande maggioranza degli imprenditori considera il passaggio generazionale un fenomeno quasi impossibile da gestire. Pur trattandosi di un tema spinoso, in realtà minimizzare i rischi è possibile e le azioni da intraprendere sono molte.
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Tempistiche
Innanzitutto l’imprenditore deve affrontare la questione per tempo (nessuno è eterno), prendendo coscienza di quale sia la reale volontà degli eredi rispetto al subentro nella gestione. È indispensabile che non ci sia alcuna imposizione, neppure implicita, ai figli di intraprendere lo stesso percorso del padre, né che da parte dei figli la scelta di succedergli derivi da sentimenti diversi dalla motivazione al successo imprenditoriale, pena l’inevitabile deterioramento della competitività dell’azienda.
Una volta sancita l’effettiva volontà da entrambe le parti di procedere, è utile che l’ingresso degli eredi in azienda avvenga con una assunzione di responsabilità graduale, magari tramite l’affiancamento di questi ultimi da parte di un tutor, una persona con lunga esperienza di vita nell’azienda che ne segua e favorisca la crescita imprenditoriale, con un distacco emotivo ed una autonomia che difficilmente il genitore avrebbe nei confronti dei propri figli. Inoltre, è necessario che il trasferimento dei poteri non sia affrettato rispetto ad un’adeguata maturazione delle competenze in capo ai successori.
L’alternativa della cessione
Di contro, nel caso gli eredi non siano in grado o non intendano proseguire la gestione dell’impresa di famiglia, è giusto che l’imprenditore ne prenda atto e opti, nei tempi necessari, per la cessione o successione a soggetti esterni al nucleo familiare, ad esempio persone operative in azienda e che godono della sua fiducia.
Durante la convivenza delle due generazioni è auspicabile che l’imprenditore senior riduca progressivamente la propria influenza nelle scelte di tipo strategico, ma che favorisca l’evoluzione positiva del processo decisionale tra gli eredi e svolga sempre più il ruolo di consigliere rispetto a quello di decisore.
Professionisti esterni
All’approssimarsi dell’uscita della prima generazione è particolarmente utile coinvolgere professionisti esterni che, imparziali nel valutare competenze e orientamenti dei successori designati, svolgeranno il ruolo di supervisori e coordinatori di tutte le fasi della transizione, effettueranno un check-up aziendale individuando le principali criticità e suggerendo soluzioni specifiche. I professionisti potranno inoltre produrre un piano strategico e d’azione per la successione, documento articolato in fasi ed attività per guidare adeguatamente il processo di ricambio generazionale. Tra l’altro, è sempre più diffusa la pratica di inserimento in azienda di un temporary manager, un direttore generale temporaneo che funga da ponte tra le due generazioni e che gestisca l’azienda durante la transizione, adeguatamente formando i successori e ridefinendo, se necessario, la struttura aziendale. In quanto a possibili problemi di tipo relazionale, nel caso in cui questi si verifichino con una certa gravità all’interno della famiglia è consigliabile avvalersi di un supporto professionale psicologico per affrontarli e risolverli al meglio. Infine, una volta avvenuto il passaggio, è opportuno che la prima generazione esca operativamente di scena in tempi brevi e non ostacoli i successori nella personalizzazione dell’attività di impresa.
