La gestione dei collaboratori è compito del manager che guida un team di progetto. Chiamato a creare leve per la collaborazione e la motivazione, deve costruire team efficaci ed efficienti, con strumenti quali ad esempio il team building.
Tra le tante frecce del proprio arco – se previsto dalle politiche aziendali sulla gestione del personale – un manager può anche sfruttare un sistema di gestione delle prestazioni, definito Performance Management.
Metodologia
Il sistema di gestione delle prestazioni è collegato alla valutazione e assegnazione di parti variabili della retribuzione.
La prestazione è infatti composta da una parte quantitativa, che misura il numero degli obiettivi raggiunti, e da una componente qualitativa centrata maggiormente su atteggiamenti e comportamenti della persona.
La metodologia utilizzata per l’identificazione dei comportamenti si ispira alle tecniche sviluppate da David McLelland, psicologo americano famoso per aver teorizzato il TOM (Test di Orientamento Motivazionale), auto-questionario che evidenzia il profilo motivazionale di una persona all’interno di una situazione lavorativa, rendendo evidenti le condizioni desiderate dal soggetto per poter dare il meglio di sé.
Lo strumento metodologico consente di evidenziare in poco tempo inclinazioni motivazionali e preferenze. Risulta quindi immediata la modalità migliore da attuare per orientare nel lavoro i membri del teeam, valorizzandone in pieno i suoi talenti.
La teoria sottesa al questionario si colloca a metà fra le teorie sui bisogni e quelle sui valori. Il singolo solitamente ha tre bisogni fondamentali: successo (achievement), potere (power), affiliazione (affiliation) e solitamente sono presenti tutti contemporaneamente nella persona, sebbene uno in particolare spicchi rispetto agli altri.
Quindi, una persona prevalentemente spinta al successo lavorativo sarà guidata dalla necessità di eccellere e di riuscire ad ogni costo in quello che fa attribuendo “valore” (soggettivo) a tutte quelle situazioni in cui può ottimizzare le sue prestazioni e migliorarsi costantemente.
Il TOM è strutturato su affermazioni formulate su quattro ambiti specifici:
- Scala di Orientamento all’Obiettivo (OO). Si misura la motivazione in relazione al contesto lavorativo di tipo sfidante e orientato all’eccellenza e al successo.
- Scala di Orientamento all’Innovazione (OI). Si misura la motivazione in relazione alla possibilità di sperimentare situazioni sempre nuove, misurandosi con ambiti poco conosciuti e lavorando contemporaneamente su molteplici attività piuttosto che su attività ripetitive. Chi ha questo tipo di inclinazione solitamente desidera modificare situazioni consolidate, tende a cambiare frequentemente e pensa in modo creativo e divergente rispetto agli altri.
- Scala di Orientamento alla Leadership (OL). Si è tanto motivati quanto maggiore è la possibilità di assumere posizioni influenti e di controllo, guidare gli altri e distribuire compiti e responsabilità. Chi rientra in questo gruppo in genere impone le proprie scelte o le fa per gli altri e si pone al centro dell’attenzione.
- Scala di Orientamento alla Relazione (OR). Le motivazioni provengono dalla possibilità di lavorare in gruppo e in un clima lavorativo collaborativo e di sostegno. Il tipico appartenente a questo gruppo di solito evita e gestisce in modo proattivo i conflitti, ed è solidale con i colleghi.
Il profilo motivazionale del dipendente permette di sviluppare un certo tipo di cultura interna: se l’azienda intende puntare sulla valorizzazione delle relazioni interpersonali e sulla cooperazione dovrà selezionare personale con uno spiccato orientamento alle relazioni; al contrario, se intende concentrarsi sul conseguimento di obiettivi secondo una cultura tecnocratica, selezionerà persone fortemente motivate al successo e orientate all’obiettivo.
L’introduzione di un sistema di questo tipo consente di allineare prestazioni del singolo e strategie aziendalie, per quanto possibile, permette di stimolare la motivazione del dipendente a perseguire con successo gli obiettivi assegnati, garantendo quindi all’impresa un contributo significativo e valido per il successo generale del business.
Strumenti
Ciascuna azienda adotta una specifica politica retributiva, ma una divisione politiche retributive può aiutare ad affrontare queste tematiche unitamente a uno specifico sistema di gestione delle prestazioni.
A inizio anno si individuano gli obiettivi (specifici, misurabili, realistici, definiti nel tempo con scadenze programmate e improrogabili), notificati e condivisi con i dipendenti. A metà anno segue una valutazione intermedia di orientamento, che evidenzi a che punto della performance ci si trova. Un colloquio finale di chiusura determinerà il risultato raggiunto sulla base del erogare la componente economica corrispondente.
In questo processo, il manager è interfaccia tra azienda e collaboratore: deve mantenere l’imparzialità sulla componente quantitativa della prestazione, garantendo all ‘ azienda una misurazione puntuale delle attività svolte dal dipendente e quindi una giusta e proporzionale remunerazione per gli obiettivi perseguiti.
Allo stesso tempo però il manager è anche un portavoce del dipendente nei confronti dell’azienda per tutti quei feedback motivazionali e comportamentali che possono aver influito sulla performance e influenzato i risultati qualitativi. In tal caso, quindi, il manager deve riportare all’azienda le eventuali indicazioni (anche negative) ricevute, per il miglioramento del sistema delle prestazioni e dell’azienda stessa.
Accanto a un sistema di valutazione delle performance, un sistema di formazione efficace è in grado di attivare un circolo virtuoso di aumento progressivo della qualità delle prestazioni del dipendente: a fronte di gap fra obiettivi e risultati raggiunti, si può ricorrere alla formazione su ambiti specifici per renderlo più reattivo e preparato sugli obiettivi del proprio lavoro.
Per gestire le performance in azienda si può ricorrere a software specifici, nel 2008, erano presenti nel 10% delle aziende (dati Aberdeen-Cezanne). In questo particolare ambito, comunque, è preferibile individuare un preciso approccio metodologico, sviluppare una attenta policy interna e una puntuale gestione delle retribuzioni variabili.
