Stabilire una relazione di fiducia e profonda conoscenza degli utenti online è l’obiettivo primario che il canale online si propone, per consolidare il suo ruolo rispetto a mezzi tradizionali. Siamo nel dominio del Web Marketing, dove la capacità di interpretare i comportamenti anticipando le esigenze è il risultato del confronto quotidiano con i propri utenti online.
In questa analisi strategica del Customer Relationship Management online tralasceremo la componente procedurale – che si occupa di interfacciare il cliente con le strutture di back-office (le Customer Operations). poichè l’apporto che il canale può dare in questi casi è di semplice trasposizione delle procedure operative di gestione’ in servizi online.
È indubbio che anche la tecnologia sia uno dei principali fattori abilitanti da considerare, tuttavia si è preferito focalizzare l’analisi sugli elementi metodologici che permettono di formulare puntualmente i business requirement, vero input per la scelta di un’adeguata infrastruttura tecnologica.
Il modello considera il CRM online secondo due dimensioni principali: ciclo di vita della relazione online (percorso di fidelizzazione) con gli utenti e canali di fruizione che ne permettono l’interazione in contesti “always on”. Partendo da ciò possiamo definire il seguente modello:
Utente navigatore: il cui accesso è generato da un evento casuale o da una esigenza specifica ma estemporanea. In questa fase la conoscenza del canale è bassa e quindi risulta rilevante la capacità di indirizzarlo per soddisfare i suoi bisogni.
Utente navigatore abituale: l’accesso è reiterato nel tempo costituisce già un primo successo in termini di fidelizzazione dell’utente. Crescendo nel tempo la sua conoscenza del canale è necessario comprenderne le logiche di utilizzo e gli eventuali ulteriori bisogni e aspettative.
Utente registrato: in questa delicata fase del ciclo di vita di un utente online, la relazione cresce con l’acquisizione di una serie di informazioni personali. A questo punto è importante ridurre la quantità di dati richiesti e creare la massima sinergia con le informazioni già acquisite per mezzo di altri canali (es. Cartaceo, Contact center, Rete commerciale, ecc).
Cliente fruitore dei servizi online: da questo momento la relazione si sposta sullo scambio informativo azienda/cliente e questo fa sì che la relazione instaurata sia tanto più solida quanto più l’esperienza di fruizione del servizio di conclude con esito positivo.
Cliente fruitore dei servizi Customer Service: la relazione online assume un ruolo di complemento in quanto parte del processo si svolgerà su canali diversi (contatto telefonico, intervento tecnico, ecc). In questo caso il supporto fornito è l’applicazione di una “Procedura di gestione operativa” definita dalle competenti strutture di back-office. La relazione instaurata con l’utente viene condizionata solamente in parte dall’esito della richiesta inoltrata.
Per supportare in modo efficace la strategia di marketing sul canale, si dovranno quindi definire le opportune variabili di osservazione per il monitoraggio del tasso di conversione degli utenti, secondo il modello descritto e le variabili di performance dei servizi online in termini di satisfaction degli utenti. A queste potranno essere affiancate alcune variabili di tipo comportamentale e predittivo per la classificazione delle ragioni d’uso dei servizi e della relativa probabilità di utilizzo di un segmento di utenti rispetto ad un altro.
Allargando l’analisi alle altre piattaforme di fruizione complementari al Web tradizionale (in un approccio multicanale), è opportuno valutare la possibilità di condurre alcune sperimentazioni su nuovi canali affini in quanto ‘canali innovativi‘:
Web Mobile e SMS (mobile site, servizi push): Assicurazioni, Banche e Telecomunicazioni erogano da tempo un numero elevato di servizi su questi canali. La sperimentazione deve prevedere, nella fase iniziale, un numero ridotto di servizi di base, da ampliare solamente a valle della verifica del reale aumento del traffico sul canale. Un processo di analisi puntuale degli economics dovrà infine monitorare costantemente il costo contatto per verificare i reali benefici e prospettive di crescita.
Digitale Terrestre: questa piattaforma interattiva bi-direzionale che permette lo scambio informativo utente/piattaforma/utente per mezzo del telecomando del decoder, è promettente in Italia, uno dei mercati europei più avanzati in termini di penetrazione.
La continua crescita dell’audience di contenuti premium e dello stesso portafoglio servizi dovrà seguire un approccio progettuale sperimentale (preferibilmente in partnership con un operatore del settore) attraverso cui misurarne reali potenzialità e percezione da parte di un campione rappresentativo di utenti. L’analisi del costo/contatto di ciascun servizio permetterà di sostenere la strategia di crescita anche su questo canale.
Portale vocale: se si considera la numerosità di utenti che fruiscono di servizi di fonia fissa o mobile, appare evidente come questo canale potrebbe essere utilizzato come supporto all’attuale portafoglio dei servizi offerti attraverso i tradizionali canali telefonici (Call Center, automatic Interactive Voice Responder). Si tratta quindi di impostare un corretto impiego delle potenzialità che oggi offrono i sistemi di sintesi vocale Text to Speech e Speech to Text presenti sul mercato. Anche in questo caso un approccio prototipale (ad esempio acquistando il servizio da un provider ASP) e il monitoraggio del costo contatto potrebbe confermare le ipotesi formulate.
Per sviluppare relazioni su questi canali innovativi è necessario utilizzare adeguati strumenti di promozione (es. Online Campaign Management) per lo sviluppo di una relazione bi-direzionale in cui la gestione del feedback dell’utente – e quindi della sua esperienza di fruizione – diventa una leva per la misurazione e la crescita dell’efficacia del contatto.
Per concludere, l’analisi continuativa dei costi permetterà, fissati gli obiettivi di costo/contatto, di monitorare il ritorno degli investimenti di queste iniziative di innovazione della relazione con i propri clienti. Non bisogna quindi considerare queste attività un investimento a fondo perduto: un cauto approccio di try and error minimizzerà la dispersione delle risorse e valorizzerà i casi di successo nella crescita del portafoglio servizi su questi canali.
