Leggendo le inserzioni e gli annunci pubblicati sulle riviste di settore o sui siti dedicati alla ricerca del personale, sembra che su sulla figura del Project Manager, si stia accumulando nel tempo davvero tanta confusione.
Per rendersene conto – per capire cioè come venga interpretato il termine al di là delle definizione da classico dizionario o Wikipedia – diamo una scorsa alle offerte di impiego nei canali di recruiting all’estero, ad esempio in Gran Bretagna, e confrontiamoli con gli annunci nostrani: avremo l’evidenza di come a questo termine vengano attribuite accezioni assolutamente non coerenti con il ruolo della letteratura specializzata e la storia dell’imprenditoria manifesta.
È facile l’obiezione per cui il Project Management sia nato nei Paesi anglosassoni e che quindi venga vissuto presso quella realtà con una diversa accezione. Tuttavia, è significativo cogliere alcune sostanziali differenze rispetto agli annunci analoghi presenti sul territorio nazionale e destinati a professionisti italiani. Questo, con l’obiettivo di orientare gli addetti alla ricerca delle risorse umane: a cosa deve attendere un PM e con quali ruoli e responsabilità?
I requisiti richiesti negli annunci d’Oltremanica riferiscono sostanzialmente al settore merceologico in cui l’azienda opera, con la segnalazione che il candidato debba aver maturato esperienza nel medesimo ambito.
Si cerca, ad esempio, un professionista che abbia maturato esperienza nel settore detle tlc piuttosto che bancario o altro e, aspetto non secondario, viene indicato l’approccio metodologico in uso presso l’azienda e quindi essenziale tra le competenze a corredo del candidato.
Quando leggiamo un analogo annuncio pubblicato da uno dei tanti siti italiani di ricerca del personale (InfoJobs, Monster, StepStone, per citare i più noti), scopriamo che le nostre aziende elencano tra i requisiti richiesti, tutta una serie di competenze tecniche che non si conciliano affatto con il ruolo del PM e relegano l’esperienza a fattore di mero valore anagrafico.
Interessante notare che non è praticamente mai presente l’indicazione sull’approccio metodologico che l’azienda persegue e che deve essere ovviamente condiviso dall’aspirante Project Manager.
Vediamo alcuni esempi italiani (da Stepstone.it):
«Il candidato ideale, di età compresa fra 28 e 35 anni, è laureato in Ingegneria, preferibilmente con una specializzazione in area telecomunicazioni, ed ha maturato un’esperienza di circa 5/10 anni in ruoli analoghi presso importanti realtà multinazionali del settore TLC.
Si richiede un’approfondita conoscenza dei sistemi applicativi IMS (IP Multimedia Subsystem), dei sistemi radiomobili GSM – UMTS – HSDPA e dello standard WiMax.»
«Prestigiosa società di servizi ricerca IT Project Leader: Età compresa tra i 30/35 anni; Laurea ad indirizzo tecnico; Buona conoscenza della lingua inglese; Conoscenza dei linguaggi Java, JSP, HTML, XML, Unix Scripting, sistemi operativi Unix e windows, familiarità con gli strumenti di project management. Il/la candidato/a ideale è un laureato preferibilmente in Ingegneria Gestionale oppure in Discipline Informatiche, di età compresa tra i 28 ed i 35 anni. E’ richiesta un’esperienza professionale nel ruolo di 8-12 anni, maturata preferibilmente presso società di consulenza con orientamento IT.»
Vediamo invece qualche esempio preso da inserzioni anglosassoni (da TheITJobBoard.com):
«Project Manager/PM Our client is looking for a Project Manager who will be looking after a variety of projects within a Software Development environment. My Client is a highly reputable and leading web technology solutions company and this is an urgent and exclusive opportunity for a software/web based development Project Manager to join their exciting and expanding team. Candidates must demonstrate knowledge of the full project life cycle developing software/applications, industry recognised qualification Prince 2 and knowledge of the methodology is also desirable.»
«Your main responsibilities as a Senior IT Project Manager will involve: Ensuring that project objectives are clearly defined, fully bought into, understood and agreed…Your skills and qualifications as a Senior IT Project Manager will ideally include: Full understanding and ability to execute projects through using structured PM methodologies (PRINCE 2 and ASAP); Proven experience of managing projects within the SAP footprint; Demonstrable ability to manage and motivate a multi faceted project team; Business acumen to effectively managed the expectation of challenging client groups; Articulating Business Change.»
Sono individuabili almeno altri due differenze di fondo nella ricerca di risorse: l’indicazione delle competenze e di un’età accettabile per aver potuto maturare la necessaria esperienza, primo. La mancanza di indicazioni sull’approccio metodologico, secondo.
Il primo punto, soprattutto, sembra un controsenso: a fronte di un’età estremamente vicina a quella in cui normalmente si consegue una laurea, corrisponde il requisito di un’esperienza maturata da veterano. E così ricadiamo nella paradosso delle eccessive aspettive nostrane in tema di esperienze e competenze (tecniche) richieste a un capoprogetto, perdendo di vista il ruolo del PM all’interno dell’azienda.
Quale la causa?
A voler pensare male si potrebbe interpretare questa modalità di ricerca come un tentativo di disporre di una risorsa che possa ricoprire tanto il ruolo del capo progetto quanto quello del responsabile tecnico (Technical Leader). Obiettivo nascosto, pagare una risorsa ed averne in organico due? Ma forse possiamo valutare questa incoerenza come una effettiva confusione di ruoli e responsabilità.
Ma questo secondo aspetto è il minore dei due mali? Proviamo a fare una diesamina delle due possibilità.
Dando credito alla prima ipotesi ci troveremmo di fronte ad un aspetto riconducibile a problematiche di organizzazione aziendale correlato ad aspetti di budget e, spesso, coerenti con la complessità ridotta del progetto che deve essere gestito. Tutto sommato un peccato veniale.
Ma la mancanza di indicazioni circa l’approccio metodologico ci porta a dar maggior credito ad una carenza culturale unita a struttura organizzativa carente per molte realtà aziendali.
Quando si entra in contatto con le piccole medie imprese, soprattutto con le realtà particolarmente ridotte, scopriamo che le cause che portano a confondere il ruolo di “Project Manager” con quella di “Technical Leader” sono solitamente da imputare a scarsa attitudine a riconoscere il reale apporto che viene offerto dal PM e che frequentemente risulta essere non misurabile mentre è facilmente individuabile il ruolo di riferimento tecnico del gruppo di progetto ricoperto dal TL.
Non è infrequente quindi rilevare come il compito del PM venga ricoperto da chi ha delle competenze tecniche innegabili, ma anche ridotte capacità di organizzazione, non tanto per deficit individuali, quanto per il fatto che le competenze di un PM hanno effettivamente poco da spartire con gli aspetti tecnici che permeano un progetto, mentre sono necessarie bena altre competenze e indubbie capacità personali e di carattere.
Il ruolo di un PM è il punto di raccordo tra carisma individuale e competenza metodologica.
Le vere aspettative che un’azienda deve avere? Il PM deve sapersi rapportare con committenti e management aziendale, mediare conflitti di gruppo, identificare ruoli interni, pianificare e valutare l’evolvere del progetto.
Restando nella logica dell’imprenditorialità, è evidente che l’introduzione di una figura tanto rilevante necessiti di notevoli doti di gestione dei rapporti personali, con valenza bidirezionale: tra il management ed il PM devono essere perfettamente ripartiti ruoli e responsabilità.
L’aspetto metodologico è focale per fornire risposte corrette ad esigenze oggettivamente differenti. Ma di queso negli annunci non vi è quasi mai traccia. Questo “vuoto” nei requisiti richiesti al candidato è sicuramente un aspetto di competenze del management, ma non solo: come già evidenziato, manca la percezione di quanto il ruolo del PM sia di impatto all’interno dell’organizzazione aziendale.
È evidente quindi che la ricerca di risorse da inserire nell’organigramma aziendale con il ruolo di Project Manager non può prescindere da doti caratteriali e personali, carisma e comunicazione, competenze di metodo. Mentre può benissimo fare a meno di tutto quel bagaglio tecnico e tecnologico che sembra invece star così a cuore di chi assume.
Questo pone dei limiti alle capacità aziendali, impedendo di operare in modo competitivo nella gestione dei progetti, nella relazione con i clienti e nell’approccio con le proprie risorse. Demandare l’aspetto organizzativo e di pianificazione di risorse a chi solitamente non dispone di competenze specifiche per gestire i rapporti con entità tanto differenti, trasferendo l’onere della pianificazione di un progetto a chi ricopre ruoli di management o commerciali è formalmente dannoso.
Questo non significa che la risorsa ricercata non debba disporre di vissuto culturale, skill e competenza metodologica consolidata, dal momento che caratterizzano ed influenzano non solo i progetti ma anche il modo di organizzare le risorse e l’attività progettuale dell’azienda; si tratta di cogliere appieno quali competenze per quali ruoli.
In definitiva, si può concludere che per ragioni culturali, organizzative o strutturali non si è in grado di riconoscere pienamente responsabilità, compiti e caratteristiche “tipo” del Project Manager (organizzazione della pianificazione, delle risorse, dei rapporti con committenti, management e team di sviluppo) vincolandole ad aspetti meramente tecnici del progetto.
