Il modello della leadership pipeline è stato elaborato da Drotter, Noel e Charan. Gli autori partono dalla constatazione che, in un’epoca nella quale la domanda di leaders è superiore rispetto all’offerta, spesso le imprese cercano di accaparrarsi i dirigenti più brillanti sostenendo dei costi considerevoli. Tale situazione può essere modificata attraverso un approccio che si basa sulla formazione dei leaders all’interno dell’azienda stessa.
Questa strategia permette, non solo di ridurre il costo derivante da un’assunzione esterna e il relativo rischio, ma garantisce anche la qualità del leader che sarà disponibile nel momento del bisogno: cosa fondamentale per il successo dell’organizzazione a lungo termine. Costruire una leadership pipeline, per l’impresa, significa anche costruire una cultura di leadership che consente all’organizzazione di rispondere ai cambiamenti e alle minacce provenienti dall’ambiente esterno.
Secondo gli autori, dunque, leader non si nasce, ma si diventa attraverso l’acquisizione di competenze e soprattutto attraverso un adeguato processo di formazione e di sviluppo della propria carriera in modo da rendere massime le proprie competenze.
L’espressione inglese “pipeline” significa “conduttura” e il modello della leadership pipeline spiega come formare dei validi manager per il futuro, all’interno dell’impresa, attraverso la creazione nell’azienda di una sorta di conduttura di leadesrhip che si sviluppa in sei passaggi critici, i quali rappresentano i cambiamenti più importanti nella vita di un leader, cambiamenti che gli consentono di giungere ai vari livelli superiori. La conduttura parte dal momento in cui il leader, da semplice dipendente, diventa per la prima volta dirigente, fino ad arrivare al momento in cui egli assume la responsabilità e la gestione dell’intera azienda.
L’obiettivo dell’impresa, deve essere quello di riempire la pipeline delle persone che potranno essere utilizzate per ricoprire il successivo livello di leadership. I sei passaggi cruciali sono:
- passaggio – dal gestire se stessi al gestire gli altri;
- passaggio – dal gestire gli altri al gestire i manager;
- passaggio – dal gestire i manager a manager di funzione;
- passaggio – da manager di funzione a manager del business;
- passaggio – da manager del business a manager del gruppo;
- passaggio – da manager del gruppo a manager dell’impresa.
Chiaramente, ad ogni passaggio, il leader ha bisogno di competenze diverse. Come è evidente , il modello si adatta soprattutto alle strutture di grandi dimensioni. Ogni passaggio di livello è una sorta di curva sulla linea della conduttura, nella quale c’è bisogno di rallentare, riflettere e imparare. Per questo gli autori sono piuttosto critici nei confronti delle carriere estremamente rapide.
