Il modello tradizionale d’impresa, schiacciato da una sempre più pesante pressione competitiva, rischia di andare in crisi irrimediabilmente. Per ovviare a questo processo, e permettere alle aziende di mantenere e raggiungere una flessibilità ed una competitività necessarie per rimanere sul mercato, si sta rapidamente imponendo la metodologia del Lean Thinking, ovvero del Pensare Snello.
Questa filosofia, proveniente dal Giappone, in particolare dalla Toyota, si basa su una semplice parola che arriva come un inconfondibile grido di battaglia: Muda! Nella lingua nipponica Muda significa spreco e dovrebbe suonare come un forte grido d’allarme per imprenditori e dirigenti.
Alla base del Lean c’è dunque la totale dedizione alla caccia ed eliminazione degli sprechi con il fine di poter produrre in modo snello, utilizzando cioè solo le risorse necessarie allo scopo. In un’impresa lo spreco è tutto ciò che assorbe risorse e non comporta arricchimento del prodotto. Un modello riassuntivo ne identifica sette grandi categorie:
- Sovrapproduzione;
- Tempi di attesa;
- Trasporto;
- Perdite di processo;
- Scorte;
- Movimenti;
- Prodotti difettosi.
Alla base della filosofia c’è quindi, in primo luogo, la necessaria individuazione degli sprechi e quindi una successiva eliminazione progressiva e sistematica che comporta, di conseguenza, un abbattimento dei costi ed un aumento dei profitti.
Solo il miglioramento continuo con questo obbiettivo può essere lo strumento per aumentare la competitività rispetto ai concorrenti. Il Lean Thinking individua cinque momenti fondamentali attraverso i quali combattere gli sprechi.
Il primo è l’identificazione del valore, ossia il riconoscimento di ciò che fornisce valore aggiunto al prodotto e quindi deve essere ottimizzato e distinto da ciò che invece è Muda, spreco.
Subito dopo c’è l’identificazione del flusso: l’insieme delle azioni che conducono il bene nelle mani del cliente finale attraverso le attività di progettazione, acquisizione e gestione dell’ordine, trasformazione della materia prima in prodotto finito e spedizione. In questa fase emergono solitamente enormi quantità di muda sotto forma di errori, fasi superflue, ripetizioni e scarti.
Identificato e mappato il flusso del prodotto ed eliminate tutte le attività che costituiscono muda, bisogna disporre le fasi di lavorazione in modo che il flusso vi possa scorrere in maniera ordinata. Occorre lavorare su ogni progetto eliminando tempi di attesa, scarti e inattività nelle singole fasi di lavorazione. Il sistema tradizionale di lotti deve essere sostituito con una produzione per lotti ridotti.
Dal punto di vista dell’organizzazione della produzione, il sistema che si presta meglio a far scorrere il flusso è quello a celle di fabbricazione.
Sotto l’aspetto organizzativo è necessario, invece, passare dall’organizzazione funzionale, che comporta necessariamente una visione spezzettata, ad una organizzazione per processi.
Il quarto principio è quello relativo alla produzione, che deve essere effettivamente adeguata agli ordini effettivi dei clienti ed, infine, nel quinto ed ultimo punto è racchiusa la vera sfida per le aziende snelle: la ricerca della perfezione.
Applicando il Lean Thinking, infatti, ci si rende conto che il processo di caccia agli sprechi non ha mai fine, la perfezione non può essere raggiunta ma vi si può solo tendere in un continuo consolidamento dei risultati ottenuti e nella contemporanea ricerca di altri muda da eliminare.
Il miglioramento sarà in questo modo continuo e si manifesterà talvolta con grandi, improvvise innovazioni ma molto più spesso con piccoli e frequenti affinamenti.
