Come nel migliore (o peggiore, a seconda dei gusti) dei matrimoni, il rapporto tra datore di lavoro e dipendente è stato fin qui improntato sulla stabilità e sulla fedeltà. Quella che si sta però facendo strada è l’esigenza di aggiornare al presente, e alla situazione esistente, questa relazione, trovando nuovi equilibri in una scena che inevitabilmente si è fatta più dinamica, ricca di incertezze ma anche più disinvolta.
Le nuove parole d’ordine, se si dà uno sguardo là dove le cose succedono davvero, in quel della Silicon Valley, sembrano oggi essere alleanza – anche se di breve durata – e reciprocità, con il valore che viene aggiunto così dal datore di lavoro come dal dipendente. In una sorta di investimento incrociato, l’uno e l’altro smettono gli abiti ingessati di una volta e prendono consapevolezza da un lato dell’importanza di avere dipendenti motivati e capaci di infondere dinamismo all’azienda, anche fuori dagli schemi tradizionali, dall’altro sono i dipendenti che si ritrovano a investire nell’adattabilità dell’impresa.
Segno inevitabile dei tempi, che stanno anche demolendo al suono dei nuovi modi di organizzarsi le piramidi gerarchiche di una volta, promuovendo invece fenomeni come l’auto-organizzazione in azienda, con l’obiettivo dichiarato della duplicazione del potere, ovvero la sua ricollocazione non più solo “al centro”, ma anche in quella che potrebbe definirsi “periferia”.
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E tra i case history di management partecipativo più interessanti raccolti dalla service design company Logotel, spicca il racconto della startup di mobile gaming Supercell, che nasce nel 2010 e riesce, nel giro di circa due anni, a mettere in piedi un giro d’affari da circa 2,5 milioni di dollari al giorno con “Clash of Clans” e “Hay Day”, due fenomeni del social gaming saliti ai primi posti delle classifiche dell’App Store. Gli sviluppatori di Supercell lavorano in gruppi di 5-7 persone che collaborano con un alto grado di auto-imprenditorialità: ogni team tira fuori nuove idee visionate direttamente dal CEO Ilkka Paananen, senza troppi passaggi di approvazione, burocrazia interna o timori di fallimento. E dopo lo sviluppo sono gli stessi gruppi a fare da tester per il prodotto finito. Un bell’esempio di (nuova) efficienza.
