Da qualche tempo le aziende hanno capito che per ottimizzare il capitale circolante, e migliorare la propria posizione di cassa, non è sufficiente lavorare solo sul ciclo attivo, ovvero sui rapporti con i clienti, bensì anche sul ciclo passivo e il magazzino.
In particolare modo la relazione con i propri fornitori va costantemente rafforzata perché, se non ben tutelata, rischia di generare gravi difficoltà all’intero ciclo aziendale (demand planning, acquisto, produzione e vendita).
In Italia storicamente le aziende si sono concentrate sul ciclo attivo, inserendo già da tempo nei propri organici la figura del credit manager. Le aziende, in particolare all’estero, ma ora anche nel nostro Paese, iniziano a capire l’importanza di una corretta gestione dei fornitori per il miglioramento dei flussi di cassa, in termini sia di debito commerciale sia di magazzino, e comprendono la necessità di consulenti o professionisti dedicati che si occupino di questi aspetti.
E’ così che si affaccia sul panorama del lavoro la figura del debt manager, professionista, speculare al credit manager, che gestisce i fornitori dal punto di vista finanziario. Se il credit manager è il trait d’union tra il finance e l’area commerciale, il debt manager lo è tra il finance e il mondo acquisti.
Il debt manager ha quindi il compito di ottimizzare la relazione con i fornitori, lavorando su una multitudine di leve e non solo su quella economica. Se nella relazione con i fornitori mantiene un elevato valore la negoziazione dei prezzi, non bisogna dimenticare che questa leva da sola non è sempre efficace. Molte aziende hanno infatti compreso che ottimizzare la relazione con i propri fornitori significa lavorare in un’ottica di partnership, preservando relazioni forti e consolidate. Ovviamente resta la necessità di ottimizzare il più possibile i flussi di cassa e il margine, laddove però risulta possibile e non rischioso. Questo significa che un’azienda non può costringere il proprio fornitore a praticare dei prezzi sempre più bassi e tempi di pagamento sempre più lunghi, se questo rischia di causare il fallimento e la chiusura del fornitore stesso. Il rischio del fornitore diventa infatti il rischio dell’azienda stessa. È il caso di realtà che lavorano con fornitori certificati e spesso determinanti per la consegna di materie prime/componenti particolari o di base per il proprio lavoro. Se il fornitore viene messo in difficoltà e in condizione di non poter più garantire un prodotto buono o la consegna entro una certa data, il rischio per l’azienda diventa di dimensioni importanti.
Il ruolo del debt manager è quindi proprio quello di rilevare tutte queste criticità, ottimizzando la relazione con i fornitori: risparmiare dove possibile e pagare, se necessario anche in anticipo, qualora identifichi criticità importanti con fornitori rilevanti per il proprio business. Le aree su cui porre l’attenzione sono, tra le altre: termini e metodi di pagamento, condizioni accessorie di approvvigionamento (lead time, lotti minimi, garanzie, ecc.), salute del fornitore, rispetto dei livelli di servizio e corretta gestione amministrativa, identificando soluzioni in grado di portare benefici alla propria azienda e al fornitore.
È molto probabile che nella fase di ripresa delle aziende in Italia nel 2014, il debt manager avrà molta importanza e andrà a presidiare processi ben definiti tra cui il vendor rating, ovvero la qualificazione dei fornitori. Questo tipo di strumento, già diffuso nelle grandi aziende, dovrà essere adottato anche dalle PMI. Oggi valutare la validità di un fornitore sia dal punto di vista finanziario sia operativo è di primaria importanza.
La definizione del vendor rating permette di monitorare e comparare i fornitori, valutandone comportamenti, prezzi, solidità finanziaria e qualità del lavoro. L’obiettivo deve diventare quello di costruire relazioni forti con i fornitori strategici e ciò richiede, inevitabilmente, un forte impegno che coinvolge sia l’azienda, sia il fornitore. In questo processo di valutazione dei fornitori sarà necessaria la collaborazione tra tutte le aree aziendali portatrici di interesse, in modo tale da fornire al debt manager gli strumenti per operare nella maniera più corretta con ogni singolo partner, identificando eventuali sintomi di difficoltà o di disservizio.
Gli aspetti di cui il debt manager dovrà occuparsi per la corretta definizione del vendor rating sono:
- segmentare attraverso schede dedicate il portafoglio fornitori;
- definire i corretti KPI;
- calcolare un rating per ogni fornitore;
- effettuare una revisione dinamica e frequente dei valori di rating;
- coinvolgere dipartimenti acquisti, finance e amministrazione nella gestione del rischio;
- costruire un sistema di reporting strutturato;
- adottare una policy aziendale per la profilazione dei fornitori;
- tradurre le informazioni disponibili in azioni concrete.
Un’altra importante attività riconducibile al debt manager, è quella definita come contract compliance, ovvero la verifica del rispetto dei livelli di qualità, di rispetto degli standard e della corretta applicazione delle condizioni economico-finanziarie negoziate con i fornitori in fase contrattuale. È infatti fondamentale, per costruire una relazione ottimale in entrambe le direzioni, che quanto presentato in fase contrattuale venga effettivamente rispettato.
Sono queste le aree sulle quali le principali società di consulenza stanno investendo molto, a fronte di un bisogno concreto identificato in molte realtà aziendali. Quella del debt manager è una funzione di grande importanza che si spera possa presto evolvere all’interno delle aziende italiane, come già accade all’estero. Non più solo il credit manager o il debt manager ma un vero e proprio working capital manager, ruolo professionale che ottimizza tutte le leve: credito, debito e magazzino, legandole una all’altra e leggendone in maniera critica le interdipendenze e le opportunità che celano. In pratica un professionista che è garante di tutto il ciclo aziendale.
La figura del debt manager non deve essere letta come un’alternativa al buyer, al controllo di gestione o al tesoriere, bensì come un valido supporto al miglioramento continuo delle performance degli stessi (es. il buyer, in fase di negoziazione, potrà avere a disposizione ulteriori leve quali la conoscenza del proprio peso sul fatturato del fornitore, i termini applicati dallo stesso sul mercato, ecc.). Per le PMI è consigliabile integrare queste figure chiave all’interno del proprio organico e appoggiarsi a partner esterni per la formazione, lo sviluppo dei processi e la creazione di tool dedicati.
Articolo a firma di Riccardo Pastore, Southern Europe Head of Working Capital Optimization Practice.
