Crescere senza competere, evitando di sfidare la concorrenza direttamente sul suo terreno e puntando sull’innovazione di valore: la rivoluzionaria “Strategia Oceano Blu” sarà illustrata alle imprese italiane nel corso di un working day organizzato da ADICO e in programma per il prossimo 8 aprile a Milano.
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ManagerOnline ha intervistato Ralph Trombetta, esperto del metodo BOS di fama internazionale e protagonista dell’evento di presentazione della “Strategia Oceano Blu” applicata alla crescita per uscire dalla crisi (appuntamento a Milano presso il Doria Grand Hotel, Viale Andrea Doria 22).
1. Quali sono le potenzialità dell’approccio BOS per contrastare la crisi?
La crisi in Italia è complicata e sebbene io non ritenga che ci sia una risposta semplice a questa domanda, credo che per uscire dalla crisi in Italia sia necessario un nuovo modo di pensare volto a promuovere la domanda da parte dei consumatori nonché la riforma del mercato per favorire una più intelligente assunzione del rischio da parte di imprenditori e imprese. L’attuale presidente Renzi ha un programma ambizioso per affrontare molti di questi problemi urgenti e importanti. Il metodo BOS, sviluppato dai professori W. Chan Kim e Renée Mauborgne presso l’INSEAD (acronimo di Institut Européen d’Administration des affaires, scuola di direzione aziendale e istituto di ricerca internazionale, NDR), ci insegna che le imprese che competono all’interno di un settore difficile possono creare crescita dall’interno delle aziende stesse (vale a dire in modo endogeno) attraverso un approccio cognitivo ricostruzionista che osserva i dati esistenti in un modo diverso.
La Strategia Oceano Blu e la Value Innovation (innovazione di valore) seguono la teoria dell’economista Joseph A. Schumpeter, il quale credeva che questa crescita endogena fosse il risultato delle azioni e degli investimenti effettuati dagli imprenditori. Mentre Schumpeter riteneva che l’innovazione fosse una “scatola nera”, il metodo BOS insegna che esistono modelli di innovazione sistematica per creare nuovi spazi di mercato. La teoria sostiene che per un’impresa è possibile creare crescita in qualsiasi momento, nonostante le condizioni del mercato e dell’industria, ricostruendo valore anziché puntando sul posizionamento all’interno dei confini dell’attuale struttura di mercato.
Piuttosto che parlare di ampliamento della domanda in modo astratto, permettetemi di darvi un esempio concreto. Prendete in considerazione l’industria del circo. Se dovessimo analizzare questo settore utilizzando un tradizionale approccio “strutturalista” potremo osservare che non si trattava di un settore attraente, ma piuttosto di un comparto in declino. C’erano molte forme alternative di intrattenimento (come i videogiochi) che hanno reso il circo meno attraente per i bambini. Anche il “potere negoziale dei fornitori”, in questo caso le stelle del circo, era molto forte. L’industria era in declino per il costante calo di pubblico con conseguente calo dei profitti e dei ricavi. Stavano nascendo anche numerose polemiche contro l’uso degli animali nelle circo portate avanti da gruppi di attivisti. L’industria del circo era considerata poco attraente. Noi chiamiamo questa situazione un “oceano rosso”. Cirque du Soleil, piuttosto che competere con il circo in generale, ha dato vita a una sua offerta negli anni ’80 lanciando lo slogan “Noi reinventiamo il circo”. Invece di posizionarsi all’interno dei confini dell’oceano rosso del circo, Cirque du Soleil ha ricostruito i confini e ha creato un nuovo tipo di circo facendo appello a un nuovo gruppo di clienti – adulti e aziende. Cirque du Soleil non ha vinto sottraendo quote di mercato al Ringling Brother o al Barnum & Bailey; ha invece creato interamente nuova domanda ampliando i confini del circo tradizionale. In pratica, nuovi spazi di mercato. Cirque du Soleil ha cambiato i termini della concorrenza nell’industria circense ridefinendo la “curva del valore” e rivolgendosi a individui adulti che non avrebbero mai considerato il circo come una forma di intrattenimento sofisticato. Cirque du Soleil ha eliminato le possibili barriere per gli adulti, come gli animali e le attrazioni principali (spesso un pagliaccio, o un domatore di leoni ) e questo ha permesso di rinunciare a molti investimenti e ridurre le spese in questi settori. Ha reinventato la curva di valore con l’introduzione di nuovi elementi di “circo adulto” basate su idee tratte da forme di intrattenimento artistico sofisticate e amate dagli adulti, come l’opera, il balletto, la danza moderna ecc. Cirque du Soleil ha cambiato il circo, ha modificato la clientela passando dai bambini agli adulti e alle imprese, ha abbassato i costi. Questo è ciò che intendiamo per innovazione di valore – il perseguimento simultaneo di minor costo e maggiore potere d’acquisto attraverso un approccio ricostruzionista. Cirque du Soleil ha ricostruito i confini del settore piuttosto che porsi come un altro concorrente all’interno dei un comparto poco attrattivo. Il risultato? Nuovi e redditizi spazi di mercato.
2. Passare da un oceano rosso a quello blu: quali sono gli ostacoli più comuni che impediscono di abbandonare le logiche tradizionali per valutare nuove strategie?
Le Strategie Oceano Blu iniziano all’interno della mente dei manager e nascono dalla volontà di costruire nuovi spazi di mercato. Credo che molti dirigenti vorrebbero agire in questo modo ma sono trattenuti dal timore del rischio e del fallimento, così diventa più comodo analizzare le strutture di mercato esistenti e cercare di trovare una posizione all’interno dei ben noti confini dell’oceano rosso. Grazie all’economista Joseph Schumpeter e alla più recente ricerca dei professori Kim e Mauborgne, apprendiamo che l’esistenza delle Strategie Oceano Blu non è nuova, anche se il termine è nuovo. Gli oceani blu sono stati creati nell’ambito di vari settori nel corso degli ultimi cento anni.
Lo scopo degli strumenti del metodo BOS e dell’innovazione di valore è quello di rendere la formulazione e l’esecuzione della Strategia Oceano Blu sistematica e perseguibile come e si trattasse di competere dentro i confini degli attuali oceani rossi. La vera incognita è come compiere il salto di innovazione utile a questo scopo per creare una vera utilità per il cliente, e ciò ruota intorno al come sfruttare al massimo le nuove opportunità, riducendo al minimo il rischio di fallimento sia formulando sia eseguendo la strategia.
La Strategia Oceano Blu fornisce un sistema di strumenti e strutture logiche che possono aiutare i manager ad apprendere come cercare innovazione di valore e riconoscere che la creazione di Strategie Oceano Blu non rappresenta solo un lavoro analitico e intellettuale, ma ha anche una componente emotiva e comportamentale, perché è fondamentale costruire fiducia e impegno all’interno delle aziende per sostenere e realizzare idee relative agli oceani blu e abbattere gli ostacoli che impediscono l’acquisizione di nuovi potenziali acquirenti. Ciò richiede un totale coinvolgimento con il proprio team. Quando si chiede alle persone di lasciare le comodità del proprio territorio e cambiare il modo in cui hanno sempre lavorato arriverà nell’aria un certa trepidazione.
Una delle sfide che ho visto negli ultimi dieci anni di lavoro con le società, grandi e piccole, riguarda la premura delle organizzazioni nel creare una strategia oceano blu prima di esplorare completamente tutte le diverse possibilità per creare nuovo potere d’acquisto. Bisogna riconoscere che non c’è un modo preciso per creare una strategia oceano blu. Abbiamo una struttura logica definita “Six Paths” (il framework dei sei percorsi) che prevede sei modi diversi di pensare a costruire strategie di oceano blu. Ognuno di questi percorsi dovrebbe essere sistematicamente esplorato prima di decidere come agire. Un altro problema è che le persone non spendono abbastanza tempo testando l’utilità di una nuova idea strategica, mentre vogliono rapidamente tradurre l’idea in un’offerta produttiva. Ho scoperto che le idee relative al “discovery planning” e al “design thinking” che comprendono metodi di “business prototyping” e ipotesi relative all’utilità per il cliente (cioè “buyer utility”) da testare durante le fasi di implementazione, sono molto critiche per l’attuazione delle strategie oceano blu.
3. Cosa rende la strategia BOS replicabile da qualsiasi impresa e in qualsiasi settore?
Come ho già detto l’obiettivo del metodo BOS è quello di aiutare i manager ad apprendere come creare nuovi spazi di mercato. Gli strumenti e le strutture logiche della BOS sono sia concettuali sia operative e i manager possono imparare come applicare queste strutture e contestualizzarle ai loro ambienti di lavoro. L’innovazione si basa sempre sul problema e sulla situazione. Il primo strumento che i manager possono utilizzare è il quadro strategico in grado di aiutare i manager a visualizzare le loro offerte commerciali per il mercato e consentire loro di confrontare la propria competitività rispetto ai concorrenti tradizionali nel medesimo ambito.
Questo è il primo passo nel processo BOS che chiamiamo il “risveglio visivo” e stabilisce una base per pensare la concorrenza in un modo diverso. Questo aiuta i manager a mettere in discussione ciò che hanno fatto, quali investimenti sono stati avviati, e noi di solito constatiamo che questo esercizio può mettere in evidenza come la concorrenza in molti settori spesso converga sugli stessi fattori di competitività, illustrando cosa avviene quando si è bloccati nell’oceano rosso.
Si passa poi alla fase di “esplorazione visiva”, che è il luogo in cui si cominciano a cercare nuovi spazi di mercato. Noi usiamo lo strumento che ho già illustrato, la struttura del framework dei sei percorsi
( “Sei Sentieri”), per aiutare i manager a ricostruire i confini della loro ricerca. Le sei dimensioni comprendono (a) guardare verso diversi settori, (b) guardare attraverso la concorrenza, (c) cercare in tutta la filiera degli acquirenti, (d) ricercare tutti i prodotti e servizi complementari, (e) guardare le tendenze dei prodotti del mercato, (f) guardare attraverso il tempo e i trend. Quando i manager imparano ad applicare questo strumento possono concettualizzare nuovi luoghi per cercare strategie oceano blu.
La struttura dei “Sei Sentieri” capovolge questi sei modi standard di pensare per ri-concettualizzare i confini del pensiero strategico e aiuta i manager a scoprire curve dei valori divergenti che portano a mettere a fuoco diversi fattori di concorrenza, o a combinarli in una configurazione diversa. In concomitanza con il quadro strategico e la “curva di valore” utilizziamo uno strumento chiamato “La Mappa dell’Utilità offerta ai Clienti”
per immaginare gli ostacoli che gli acquirenti devono affrontare in tutta la loro esperienza, dall’acquisto, all’utilizzo, dal mantenimento fino allo smaltimento di prodotti e servizi. Questo aiuta i manager a rimanere concentrati su come creare nuovo potere d’acquisto puntando su una più ampia visione del valore dal punto di vista dell’acquirente e dell’utente, di là della del semplice utilizzo del prodotto o del servizio stesso. Ad esempio, un cinema potrebbe pensare a come stimolare nuova domanda applicando “La Mappa dell’Utilità offerta ai Clienti” immaginando i possibili ostacoli per il pubblico di adulti con bambini al seguito. Questo pensiero potrebbe portare all’ipotesi di creare nuovi servizi di baby-sitting affidabili offerti dal cinema per rimuovere l’ostacolo e favorire una maggiore affluenza di adulti. Questo modo di pensare è stato utilizzato dal gestore Kinpeolis in Belgio.
4. Perché i manager dovrebbero partecipare al working day?
Il libro, “Blue Ocean Strategy ” è stato pubblicato nel 2005 (siamo quasi in prossimità dell’anniversario decennale) e sono state vendute oltre 3 milioni di copie in tutto il mondo, mentre il libro è stato tradotto in 43 lingue. Questo dato dovrebbe far capire come le idee esposte in questo libro siano state accolte positivamente dai manager di tutto il mondo. Mentre la concorrenza si fa più intensa, e l’Italia riemerge dalla crisi, diventerà sempre più importante usare il pensiero innovativo per cambiare la natura della concorrenza. Non è possibile creare una Strategia Oceano Blu nel corso di una seduta che dura un giorno. Tuttavia, i manager che verranno alla nostra sessione introduttiva saranno in grado di iniziare a sviluppare il quadro strategico e comprendere meglio come la Strategia Oceano Blu sia diversa dal posizionamento competitivo suggerito dal pensiero strategico. Attraverso una serie di esercitazioni di laboratorio, i partecipanti saranno in grado di sperimentare nuovi modi di pensare e osservare le imprese per avviare il processo di ricerca della Strategia Oceano Blu.
