PMI.it ha incontrato Franco Gementi, Regional Sales Manager di Cornerstone OnDemand, a margine dell’evento “HR Digital Leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale”, per approfondire insieme le criticità italiane nella gestione delle risorse umane. Partendo dal presupposto che nel nostro mercato del lavoro la disoccupazione è al 12,7% con picchi del 44% per quella giovanile (dati Istat giugno 2015) e la mancanza di talenti nelle aziende affligge tutto il Paese (tolte alcune eccellenze quali Ferrero, Luxottica o Diesel).
=> Management inefficace: le conseguenze sulle risorse umane
Questa lacuna è frutto di schemi di crescita professionale troppo tradizionali e poco basati sul merito, inadeguati per gestire i veri talenti, che si demotivano e scappano. Manca infatti una modalità di lavoro per obiettivi che permetta di riconoscere a un giovane brillante i propri meriti.
Inoltre, un management spesso autoritario piuttosto che autorevole impedisce la condivisione delle idee, zittisce i suggerimenti e impone di operare nell’ambito ristretto del singolo task senza favorire operatività ampia, delega e autonomia. Altrettanto spesso le promesse non vengono mantenute, minando rispetto e fiducia.
In queste condizioni i talenti non appena possono se ne vanno. Senza contare che non si parla più di risorse umane ma di costo del lavoro, con tagli alla formazione, riduzione dell’organico senior e logiche di opportunità solo sul breve periodo. Questa spirale è diffusa ovunque, tranne settori di nicchia come Lusso e Fashion, che invece tutelano e incentivano i talenti.
Talenti assenti
Mentre i manager HR più giovani si rendono conto di queste criticità, la generazione precedente le ignora e non è in grado di gestire il buco di competenze causato dalla fuga di talenti. Il problema sarà sempre più evidente nei prossimi anni: secondo una recente ricerca della School of Management del Politecnico di Milano la Digital Strategy richiede infatti competenze sempre più specialistiche. In Italia, dunque, se da un lato spicca la forte disoccupazione giovanile dall’altro emerge prepotente il vuoto di figure adatte a ricoprire le nuove professioni digitali:
- Chief Digital Officer, che coordina le figure dei canali digitali,
- Chief Innovation Officer, che controlla processi e percorsi di cambiamento tecnologici,
- Data Scientist, che analizza i trend socio-culturali, individua, aggregare e elaborare fonti di dati, interpreta le informazioni e ne offre una traduzione a livello di impatto sul business,
- Demand Manager, che gestisce la relazione con i clienti interni,
- Sourcing Manager che gestisce fornitori e servizi ICT, soprattutto as-a-service.
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Talent Management
E’ necessario uscire dal vecchio cliché più guadagni e più vali arrivando al più sensato più sai e più vali, aiutando le risorse a ottimizzare il proprio lavoro. Anche per questo, la direzione HR deve guidare le linee di business nel riconoscere e sviluppare competenze e professionalità. Per riconoscere e valorizzare i talenti servono metodiche di psicologia del lavoro, profilazione della formazione e crescita, percorsi integrati con il welfare e capacità di ascolto. Ma anche strumenti efficaci per attrarre o sviluppare le nuove competenze digitali: HR Analytics, Performance Management, soluzioni cloud come quelli proposti da Cornestone nella Integrated Talent Management Suite.
Riconoscere i talenti
Chi ha talento in genere non ha paura di mettersi in discussione né di esprimere la sua opinione (per questo spesso sconta un problema interpersonale con il management), è capace di autonomia, innovativo nelle idee e dotato di un pensiero ortogonale rispetto alle soluzioni. Tuttavia, come sostiene Ken Robinson, i talenti sono come le risorse naturali: giacciono in profondità, bisogna andarle a cercare e creare le condizioni affinché si manifestino. Dunque, quali interventi implementare per stabilire un clima aziendale stimolante, foriero di migliori performance aziendali?
Gestire i talenti
Gestire questo tipo di risorse richiede pratiche di motivazione e fidelizzazione:
- Formazione mirata per favorire la crescita di competenze, favorendone la fruizione digitale e su misura per il tipo di persona.
- Carriera flessibile, senza ruoli e percorsi precostituiti e misurando il raggiungimento degli obiettivi per fidelizzare la risorsa motivandola ad operare al meglio.
- Ambiente lavorativo sinergico, collaborativo e flessibile.
- Strumenti per il lavoro dentro e fuori ufficio, con la libertà di usare device di nuova generazione.
- Affiancamento senior (ibridazione) in piena sinergia “vecchio-nuovo” e miglior compromesso nato dalla collaborazione, in materia di contenuti, competenze e comportamenti.
- I talenti al centro delle strategie HR, facendo capire ai talenti che sono un valore per l’azienda.
- Condivisione obiettivi aziendali con processi trasparenti, informazioni utile e obiettivi misurabili.
- Conciliazione lavoro-famiglia all’insegna di una corretta relazione professionale.
- Rispetto professionale per instaurare fiducia tra colleghi indipendentemente dalla relazione gerarchica. I vertici devono mostrare un forte commitment, rendendolo una costante del lavoro day by day.
=> Come misurare il ROI delle Risorse Umane
Supportare il talent management
Cornestone affianca le aziende che hanno necessità di cambiare passo ripartendo dalle risorse umane: supporta gli HR Manager mettendo a fattor comune best practice e condividendo programmi per interventi di riqualificazione. Ad esempio, nell’ambito manifatturiero in 6 mesi è possibile introdurre un cambiamento culturale ma anche sensate pratiche operative; nelle aziende tecnologiche è invece la classe manageriale a doversi mettere in discussione e dare un segnale significativo come ha fatto Zuckeberg che ha piazzato la sua scrivania nell’open space in mezzo ai suoi collaboratori evidenziando concretamente il fondamentale concetto del “io sono uno di voi”.
