Le Aziende italiane, specie le PMI, sono chiamate ad un salto di qualità che è tanto più urgente quanto più si guarda alla situazione del sistema Paese e alle prospettive del mercato globale. L’esigenza di aggiornare le tecnologie può essere soddisfatta con accorti investimenti e va monitorata attentamente, ma ci sono aspetti forse impalpabili che possono rivelarsi ottime leve per sostenere le capacità di competere. In tale quadro si collocano le innovazioni in alcuni aspetti della gestione delle risorse umane, a partire dallo sviluppo di un efficiente sistema di comunicazione aziendale. Da tempo nelle grandi aziende si registra l’avvento di responsabili HR in possesso di minori, addirittura inesistenti, conoscenze giuridiche e organizzative a vantaggio di skills più orientati alla psicologia. In questi casi si tratta, a mio avviso, di una innovazione che crea immaginabili criticità tecniche, ma saperlo è utile per intravedere nuovi scenari di intervento sul fattore HR.
Una attenta gestione del “clima aziendale” può rivelarsi un fattore determinante per ottenere la migliore produttività. Chi ha frequentato a lungo gli ambienti lavorativi sa bene quanto sia diffusa la tendenza ad innescare processi di lamentazione preconfezionati, a livello di giochi di ruolo, che si propagano come virus moltiplicandosi nel numero dei coinvolti e nei relativi effetti, talvolta (ed è sorprendente) anche in soggetti in carriera! Nessuno ne va esente e spesso questo atteggiamento trae origine proprio dai manager. La problematica è antica, se un mistico cinese vissuto svariati secoli prima di Cristo, l’aveva già esaminata in riferimento al mondo produttivo dell’epoca (si veda Lao Tsu “La Naturalezza” – Oscar Mondadori 2007, pagg. 98-109).
Quando si acquistano nuovi macchinari o procedure informatiche più avanzate l’obiettivo è sempre quello di utilizzarle al meglio, sapendo che più se ne approfondirà la conoscenza più si otterranno migliori risultati. Con le risorse umane ciò si ottiene, in particolare nell’epoca attuale, attraverso una corretta comunicazione. Tuttavia, ogni paese ha la propria storia e non è una buona politica forzare l’applicazione di strategie estranee alle tradizioni locali. Così come ancora oggi in un paese che si definisce “comunista”, la Cina, non esiste alcuna regolamentazione del lavoro subordinato paragonabile alla fitta rete di norme che costituiscono il nostro diritto del lavoro, così in Italia non sarebbe praticabile gestire il personale, ad esempio, “alla cinese”.
Per i cinesi, per la loro tradizione, non è importante il clima interno. In Italia, invece, dove la fantasia creativa ha creato linee di prodotto poi imitate in tutto il mondo, e dove si è spesso verificato il fenomeno della fuga all’estero di migliaia di cervelli, la gestione delle leve motivazionali è un fattore da sviluppare. Diversamente si può assistere ad una possibile sterilizzazione dell’impatto di nuove tecnologie. Il fattore lavoro, invece, rinnova se stesso, se ben gestito, anche senza turn over. In generale, si tratta di lavorare con leve motivazionali e con un maggior sviluppo del salario variabile. Attraverso le prime l’imprenditore può saggiare il clima interno, dimostrare di essere ben presente e vicino alle problematiche delle risorse e attuare iniziative per orientarne gli umori. Attraverso tale strumento è possibile anche gestire le fasi in cui si debba tendere, viceversa, ad una contrazione della produzione.
Questa è la lezione riportata dalla crisi di grandi aziende: prendiamo l’Alitalia! Al di là di considerazioni politiche, sono evidenti i problemi di comunicazione a tutti i livelli, in particolare su una storica presunta intangibilità del sistema retributivo chiaramente non equilibrato. Ricordo, invece, svariate crisi, anche drammatiche, concluse con accordi sindacali “a recupero” economico per le aziende.
Il salario variabile è una componente legata a stretto filo con la gestione del clima. È raro trovare aziende in cui si registrino incrementi significativi di produttività in presenza di un clima interno negativo. Più in particolare, attraverso equilibrate e mirate politiche di comunicazione interna si possono addirittura anticipare certe congiunture negative del mercato, e prevedere meccanismi che – in corso di esercizio – portino a focalizzare l’attenzione sulla promozione di alcuni prodotti a scapito di altri con premi anche limitati. Questo è un aspetto delicato: il punto debole dei sistemi di salario variabile è creare eccessive sperequazioni tra i premi per i team leader e quelli per gli altri. Si ricordi che il personale reagisce molto bene anche a premi bassi, che costituiscono i c.d. “segni di attenzione”, a condizione che i capi non ne percepiscano di troppo elevati. Un discorso chiaro, quindi, va fatto ai Dirigenti, tenendo sempre a mente il mistico Lao Tsu citato prima.
Un altro presupposto fondamentale per far funzionare gli strumenti motivazionali è costituito dalle capacità dell’imprenditore di sviluppare e garantire un atteggiamento positivamente etico, in modo tale da rendere chiaro ed evidente che i processi stessi si rinnovano in un quadro di trasparenza e riscontrabilità. Lo slogan giusto, al riguardo può essere “Act Local, Think Global”, ossia conoscere bene se stessi e il proprio personale, conoscere bene il mercato e le tendenze gestionali per aree omogenee e territoriali, dar corso ad interventi mirati anche sul particolare ma senza perdere mai di vista il contesto generale.
Pensare, quindi, alla propria azienda non in senso autarchico ma sempre più in relazione alle altre, come competitors facenti però parte di una comunità globale che cresce ogni giorno, pensare al singolo dipendente utilizzando la medesima metodologia. Tutto ciò è possibile anche se l’azione incrementa il suo contenuto manageriale, se si caratterizza di un riscontrabile atteggiamento “etico” che dimostri attenzione anche riguardo agli impatti socio-ambientali di ogni produzione. Tra le principali tipologie di iniziative che si possono adottare, citiamo, ad esempio:
- campagne di marketing interno, basate sull’affiancamento del proprio marchio a ONLUS o altri soggetti che svolgano attività socialmente utili;
- coinvolgimento del personale, ad esempio, attraverso, la distribuzione di questionari su temi di interesse aziendale (come la scelta del nome di un nuovo prodotto);
- iniziative di feedback al personale sull’esito di singole campagne;
- formazione continua;
- una generale cura della qualità della comunicazione interna (“fogli” informativi al personale; un blog interno accessibile solo in certe fasce orarie);
- focus su singole linee di prodotto;
- sistemi di valutazione delle prestazioni individuali e di squadra.
Un suggerimento “soft”: qualora in azienda sia presente il Sindacato, in qualsiasi forma, sarà bene valutare di tenerlo al corrente delle iniziative motivazionali. Ciò non significa affatto aprire tavoli di negoziazione, cosa anzi da escludere apertamente, tranne che ci si imbatta in eventuali previsioni specifiche dei contratti collettivi nazionali, piuttosto fare in modo che il Sindacato usi il proprio potere di influenza per strumentalizzare e non per informare correttamente. Nei casi in cui si è guardato al Sindacato come ad uno stakeholder interno molto rilevante per prevenire campagne di “disinformazione”, si sono conseguiti risultati molto interessanti. L’Italia non è la Cina o gli Stati Uniti. Ma non si tratta di un giudizio di merito, cioé se sia meglio o peggio. Si tratta di modellare i comportamenti e le politiche aziendali alla effettiva conoscenza della situazione in cui si opera, che è la risultante di tante variabili, tecniche e umane, l’equilibrio che ne deriva in ogni “qui e ora”.
